企业组织冲突行为的动态分析

准。

“利益一代价一风险”分析考虑的因素有以下几种：

（l）冲突问题的性质和利害关系。如果冲突问题微不足道，对团体利益没什么威胁，则团体一般不会采取什么对抗行为；反之，引起冲突问题的对象对团体很重要或放弃后损失很大时，无论风险、代价如何，团体也会“背水一战”采取冲突行为。

（2）冲突双方的实力。实力是经济基础、权力大小、影响力、凝聚力和业务能力等诸多方面的综合体现。如果团体的实力强于对方，则冲突获益的可能性就很大。

（3）双方对风险和压力的偏好。如果对方是怯懦型的，害怕压力和逃避压力，团体心理素质很差且对风险采取规避态度，则己方获益的概率就很高，获益也会很大。反之，对方属于风险偏爱型且对抗压力的能力很强，则己方获益的风险很大，代价也会很高。

（4）零和型和非零和型博葬。在零和型博弃中，冲突双方的利益是负相关的，一方得益会导致另一方相应的损失；而非零和型博奔冲突双方的利益是正相关的，一方得益不会引起另一方的相应损失。就冲突风险而言，前者比后者要大。

（5）冲突双方的合作关系。若冲突双方是长期合作，那么关系的破坏就会导致今后难以交易，并且对方可能的报复行为会极大地增加冲突成本。如果是一次性合作，冲突双方的利益则是一块待分的馅饼，实力越强获得越多。

三、 冲突行为

“利益一代价一风险”分析为冲突行为的选择提供了依据，它决定了冲突行为是竞争性的还是合作性的以及竞争和合作的程度。一般来说，冲突行为由三个要素组成：定位、战略目标和战术，下面就分别分析这三个要素及每一个要素的决定因素。
1．定位
根据冲突主体希望己方目标和对方目标满意的程度，下面的模型将定位分门别类地列出来，图4采用二维空间结果模式中的五点代表五种定位：竞争、协作、逃避、适应、共享以及各种定位偏爱的结果。



竞争定位表示在损失对方目标的基础上赢得自己目标的一种欲望，即处于统治地位，这种定位常导致一种输赢的争斗。反之，适应定位则集中体现于一点绥靖——满足他方目标而不顾己方目标，在这种定位下，团体可能是慷慨大度的或者为了彼此关系做出自我牺牲。共享定位处于竞争定位与适应定位之间是双方都达到适度而不完全满足的一种选择，即双方放弃一部分的同时也得到一部分。与共享定位相比，协作定位则是完全满足双方目标的一种欲望，即把双方目标合二为一。逃避定位则反映了对任一方目标都漠不关心，这种定位的态度是后退、隔离、冷淡和漠视听天由命。

横坐标的合作元素是衡量冲突者满足他人目标的尺度，协作和适应当然是合作的，竞争与逃避是不合作的，共享是适度的合作，因为它既包括一些合作的成份也包括一些竞争对抗的成份。纵坐标的武断元素是衡量主动与被动的尺度，它体现冲突者有意满足自己目标的程度。最武断的定位是竞争与协作，两部都需要花费巨大的精力去完成或解决问题。相反，逃避和适应花费精力最少，冲突者不必做任何事或完全随意他人。如果冲突问题对冲突者没什么重要性，则冲突行为就容易选择逃避与适应的定位。共享定位在武断性和精力花费上都居于中间位置。

2．战略目标

分析战略目标需要从另一个角度去考虑二维结果空间，见图5中摸轴代表他方目标的满意度，纵轴代表己方目标的满意度，整合与分配两条曲线组成了一个二维结果空间，空间中的每一点（结果）都可看作含有这两种成分。简单地说，整合元素是双方满意的总量，分配元素是每一方目标达到满意的分配比例。形象地说，整合曲线代表双方得到馅饼的大小，分配曲线代表分馅饼的方法。



团体可以被认为对这两种元素各自的可行性有一些认知，对整合可能程度的认知暗含在它对冲突的感知中，即认知当前利益冲突的类型和强度，而对对手力量和承约的估计则影响着它按分配要素能得到冲突利益的最多数量。

这些可行性的认知与团体的偏好结果相互作用，会导致某种形式的战略目标。比如，如果团体偏爱支配地位但发现对手很强大，不管它的偏好怎样，它可能决定寻求某种形式的妥协；如果团体感知争议是不可解决的，那么它就可能不为此做任何决定；如果团体偏爱联合并且对冲突是一种不确定的感知，它就可能寻求联合的解决办法，等等。

3．战术

分配战略目标意欲在他人损失的基础上增加自己的满意度，而整合战略目标意欲增加共同的满意度，这两种战略目标指导下的战术分别为竞争性战术和合作性战术。

竞争性战术有许多不同的形式，因为～个团体有许多影响对方的权力基础（powerbase）。弗伦（French）和拉文（Raven）曾归纳出以下六种权力基础：信息权力、明星权力、法定权力、专家权力、惩罚权力和奖赏权力。 Wahon和 Mckersie也概括了这些权力基础及其竞争性运用。假设冲突方沿着分配曲线都有一个偏好结果，那么冲突主体运用这些权力可以满足下列一项或多项目的：（1）使对方接受己方目标；（2）使对方相信他的目标不值得坚持；（3）陈述对方目标己方不可接受；（4）使对方相信己方坚持自己的目标是值得的。

讨价还价（广义概念）就是一种竞争性战术，依据利益和风险的大小，讨价还价的强度会在一定范围内变动。适度形式的讨价还价还意味着一些特别的行为：（1）团体隐瞒部分信息或发送假信息，如目标关注的强度、选择的偏好、双方行为的后果等信息。现实中，信息不实或信息保留行为降低了团体间的信任度；（2）团体倾向偏好选择的行为减少了改变的弹性，有时会顽固地认为冲突是输赢型；（3）团体可能借用威胁手段，因而会产生敌对的或负的影响。

合作性战术也称问题解决战术，包括许多不同的行为。Walton和Mckersie曾指出了问题解决过程的三个步骤：（l）识别双方本质的或根本性的关注；（2）列出所有的选择方案及后果；（3）找出最能使双方共同满意的行动方案。另外，问题解决战术需要具备一定的条件：一是有效地解决问题往往需要双方坦诚交换准确信息；二是需要具备弹性的姿态；三是需要相互信任。

讨价还价与问题解决战术通常互相干扰，讨价还价降低了问题解决所需要的信任、坦诚和弹性；同样，问题解决过程中暴露的情况和正面影响也阻止了以后的虚假行为和讨价还价。

团体行为与对方行为的相互作用会引发一系列的心理反应，这一心理反应又强烈地影响着团体对冲突形势感知的变化，包括对冲突问题的重新认定（随着冲突升级，冲突问题会演变）和对可行方案及其最后可能结果的感知变化。冲突形势的新认识通过再一次“利益一代价一风险”分析决定了冲突行为的调整变化。例如，当团体对利益冲突和对方行为的感知变化时，团体的定向也随之而变；同样，战略目标也随着对利益冲突和对手力量的感知而变；采用的战术变不变决定于信任和尊敬对方的程度。如此反复，冲突行为就进入一个循环的动态演变之中，直至冲突双方的目标都达到满意或权威的干预或一方被消灭和退出，冲突行为才会结束。

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