影响私营企业发展的内部问题与对策

【本文由PB创新网为您整理】根据近期对部分私营企业进行的多次访谈，笔者发现，随着企业规模的扩大，一些私营企业不仅难以在经营思路和运作模式上实现应有突破，而且正在逐渐失去原有的经营活力，影响私营企业发展的内部问题应该引起经营者们的注意了。

一、 目前需要注意的主要内部问题

国内私营企业目前主要面临的内部问题是：由于相当一部分企业依然因循初创时期的产权结构与经营决策方式，导致企业存在经营视野狭窄的问题，企业在总体上缺乏合理决策能力和科学有效管理制度的问题日益突出；单纯依赖创业者个人作用，没有及时形成必要的利益群体和经营管理团队，使得企业家个人及家族成员与包括多数管理者在内的员工群体在企业发展和利益分配方面认识脱节的现象日益明显；有一些私营企业曾经聘请了高学历的人士进入高层管理，但由于未能达到预期的目的而很快又将其解聘，这固然有来自外部的员工和管理者的一些问题，但究其内部原因，也有企业经营者需要从自身反省的问题。

（－）所有者对企业未来的经营目标缺少理性把握，无法据以吸纳敢于面对挑战的高级经营管理人士

企业未来长远规划及经营目标设定是企业发展的需要和据以决定经营人员选聘、考核标准的依据。通常需要企业根据所处的市场环境、行业条件与自身发展的战略需要及综合能力评价确定。国内私营企业多数习惯于依靠历史数据和行业经验做感性色彩较强的判断，而缺少理性的。前瞻性的量化分析作依据。缺少在此基础上制定的企业发展战略，因此难以进行合理的经营目标确定。故而无法据以招聘并择优录用外来管理者。

（二）对家族成员之外的经营管理人选缺乏真正的认同

对待家族内成员，或是由于相处日久，或是由于家族内长者的训导，所有者住往能够对之进行从经营能力到道德水平的大致判断。且能够接受由于其能力方面的问题导致经营失误而给企业造成的损失。而对来自家族外部的人员则有～种本能的戒备和求全的心态。从心理上既担心能力较差的人选不能胜任工作，又担心能力较强的人选不好驾驭；在选择和考核方面更缺乏相应的方法。由于从所有者利益角度观察多，从企业规范化发展角度考虑少，缺少企业向规范的企业内部治理结构发展的紧迫感，实际工作中既不肯完全放开其手脚，又不能给予其应有的待遇，还要求其必须对经营失败承担本不应由其承担的责任。这种权责不对应的作法，使有能力的经理人员对企业的邀请只能望而却步。

（三）经营者自身素质欠缺；无法对来自外部的管理人员进行有效监督与激励

所有者能否按照整体经营目标对经理人员进行考核和奖惩是决定企业内部治理结构能否有效发挥作用的关键行为。当前私营企业所有者多数来自个体经营队伍或专业技术人员队伍，虽然具有一定的行业经验，但企业经营管理素质相对欠缺，因而无法做到对来自外部的高级管理人员进行有效的监督与合理评价。事实上，相当多的私营企业所有者已开始认识到这一点，近期各种类型的经营管理培训在全国范围内市场极好即是一个例证。只是知识与科学方法的实际掌握与实现观念转变尚有一个渐进的过程，难以在短期内出现本质性的飞跃。

（四）不具备对经理人进行有效激励与约束的企业机制与必要条件

根据经济发达国家的经验，企业高级管理人员通常会受到商品市场竞争、资本市场竞争和经理市场竞争的三重约束，其中最重要的是经理市场的竞争，经理市场竞争的目的在于最大限度地使经理人员的收入与企业经营绩效相适应，通过经理人员人力资本价值的升降来约束并激励高级管理人员努力工作，提高企业效益。国内团长期盛行平均主义的分配本式和低水平新酬待遇，高级经理人员实际收入大大低于应有收入、经理市场尚未真正形成。所有者通常希望按略高于以往低水平薪酬的待遇标准付出，却要求经理人达到现代企业管理的高标准绩效要求，这对应聘企业高级管理职位的人来讲，明显存在着其能力投入与收益的不对等问题，他们自然难以屈就或尽心尽力地工作。当企业发现无法找到合适的人选，但并未意识到是缺乏对职业经理人的有效激励与约束机制的时候，一些企业所有者只有再一次眼光向内，仍旧在家族成员中寻找相应人选。

二、 上述问题的主要表现方式

企业依然采用经营决策家庭化或家族化的方式，无疑大大增加了决策的局限性和经营风险，有延缓或失去技术革新与市场拓展机会的可能。由于受所有者思维惯性的影响，他们有的人尽管已经在思想上对此有所认识，在形式上有所努力，但在实际行动上依旧难以作出实质性的改变。以我们实地调查了解的数十家企业为例，其具体表现为：

（－）习惯上难以放心

在国家特别强调建立现代企业制度和科学的内部治理结构的形势下，一些规模较大、经营实力较强的私营企业开始按照现代企业制度的形式完善自己的组织形式，但在经营决策的权利分配方面依然遵循其以往的决策习惯，并不真正放手，使得现代企业制度在企业经营运作中并不实际发挥作用。如南方一家有限责任公司形式的私营企业，所有者用自己未婚妻和未来岳父入股的名义与自己共同组建了符合现代公司制度要求的法人企业，但实际出资人仍是所有者一人，凡事自己作主；另一家拥有四个分公司、一千多名职工和七千万元资产，年销售额过亿元的企业集团，自认为已严格按公司法的规定组建企业，分别设立了股东大会、董事会和经理班子，但股东大会和董事会的控制权事实上仍在家族成员手中，来自家族外部的股东只占有少数股份，且无投票权，姐姐作为创业者担任董事长，提名弟弟任总经理，副总经理以下管理干部再由做总经理的弟弟提名家族内一些有血缘关系的亲友担任，依然是所谓“上阵亲兄弟，打仗父子兵”的作法。实际上家族经营的本色末改。

（二）管理上口不对心 

一些企业组织架构招得较好，对外宣传和介绍时十分强调自己是按现代企业制度要求和规范的内部治理结构设立的企业，还特意聘请了外部专家或职业经理人来参与决策，但在实际运作中由于所有者行为依然受传统的决策意识影响，我行我素，事实上不允许规范的内部治理结构发挥应有作用。如一家著名的企业集团在参加座谈时，一方面介绍自己建立了相当规范的企业内部治理结构，主要重大经营决策都是经过较为规范、科学的项目评审之后作出的，另一方面又把其在相关项目遭到包括外部专家在内的决策委员会否定的情况下，坚持按个人意愿决策的作法，作为正确决策的业绩来宣传，其用意及目的实在令人费解。其企业组织架构形同虚置、并未发挥应有的功能性作用也就足为奇了。

（三）利益上不能同心

由于事实上企业没有真正脱离产权单一和家族经营的阶段，没有真正建立现代企业的治理结构，常常使有才能的员工不能长期安心于企业，而有价值员工的离去必然给企业的发展带来无可弥补的损失。如某一规模较大的企业集团在几年中连续发生中高级管理人跳槽事件，给该企业集团的经营发展带来很大的负面效应，座谈时，企业所有者只认为出现这类问题的原因在于没有有效的经理市场，员工缺乏相应的道德约束，却没有同时从企业的激励机制和利益纽带方面进行思考。事实上，未真正建立健全企业治理机构和完善的利益纽带，不能使员工与所有者同心同德，很难说类似的事件在将来不会再次发生。

（四）经营上力不从心

在上述情况下，所有者要求企业员工全心全意地为企业经营分忧解难是不现实的，因此常会出现作为企业主要经营负责人的所有者经常整天为经营事务忙得团团转，而企业员工没有主动为他分忧的意识，甚至经常考虑的是在时机适当的时候另择高就的现象。一次，一位宣称企业正在进入二次创业阶段的老板曾苦恼地诉说他为了企业的发展已经忙得心力交瘁

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