事业部管理体制论述
⑤每一个区域主管,都要担负一切管理职能的活动,这对培养通才管理人员大有好处。
其缺点是:
①随着地区的增加,需要更多具有全面管理能力的人员,而这类人员往往不易得到;
②每一个区域都是一个相对独立的单位,加上时间,空间上的限制,往往是“天高皇帝远”,总部难以控制;
③由于总部与各区域是天各一方,难以维持集中的经济服务工作。
总体来说,事业部必须具有三个基本要素:即相对独立的市场;相对独立的利益;相对独立的自主权。
事业部制的好处是:
总公司领导可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题;事业部实行独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作;各事业部之间有比较,有竞争,这种比较和竞争有利于企业的发展;事业部内部的供、产、销之间容易协调,不像在直线职能制下需要高层管理部门过问;事业部经理要从事业部整体来考虑问题,这有利于培养和训练管理人才。
事业部的缺点是:
公司与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费;事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作,一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时,也要事业部支付咨询服务费。
5、模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
有许多大型企业,如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限,难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大,以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理,这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟,就是要模拟事业部制的独立经营,单独核算,而不是真正的事业部,实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构,享有尽可能大的自主权,负有“模拟性”的盈亏责任,目的是要调动他们的生产经营积极性,达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是,各生产单位由于生产上的连续性,很难将它们截然分开,就以连续生产的石油化工为例,甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料,这当中无需停顿和中转。因此,它们之间的经济核算,只能依据企业内部的价格,而不是市场价格,也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场,这也是与事业部的差别所在。
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外,就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是,不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
6、在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调有关部门的活动,保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,需要谁,谁就来,任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散,有关人员回原单位工作。因此,这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点是:
机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里,能沟通、融合,能把自己的工作同整体工作联系在一起,为攻克难关,解决问题而献计献策,由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感,使他们增加了责任感,激发了工作热情,促进了项目的实现;它还加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构的缺点是:
项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属关系仍在原单位,只是为"会战"而来,所以项目负责人对他们管理困难,没有足够的激励手段与惩治手段,这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;由于项目组成人员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等。
三、企业组织结构变化趋势
一个组织如果只保持今天的眼光,今天的优点和成就,必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化,维持现状,就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如何变化,朝着什么方向变化,是人们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司,都在对新的企业结构进行试验。
历来认为直线式的等级制度最有效,命令可以畅行无阻地层层下达,这是工业时代典型的企业管理形式。不过,这种管理系统依赖的条件是:现场要有大量精确的反馈,决策的性质大致相同。如果决策者面临的问题是重复性的,种类又不多,经理人员就能够收集到与它们有关的大量信息,而且能从以往的成败中积累有用的经验。
今天,森严的垂直等级制度正逐渐失效,因为它所依靠的两大根本条件已难以为继了。摆在决策者面前的问题,种类日见繁多,除了复杂的技术、经济决策外,政治、文化、社会责任也压得他们不胜其苦,而现场的反馈却越来越小。就绝对数量而言,领导部门从来没有掌握过这么多来自下层的信息,其数量之大,绝非一个经理能够吸收和处理。可是,与当前问题的规模和多样性相比,与越来越快的节奏相比,反馈又少得可怜。超工业革命大大分化了企业所处的经济、技术和社会环境,要求它更迅速地作出多种多样的反应。由于要求、机会和压力日益变化无常,从时间上讲,有关的信息更难逐级向上;或者说,最上层的领导更难以在任何一类问题上积累起大量的经验。上下之间的距离不单纯是层次过大或过多,还在于需要处理的数据种类越来越多了。
这样一来,就企业内部而言,决策的层次应该越来越低,才能见效。因此,公众参与势在必行。也就是说,企业管理权是从集中走向分散,企业的组织结构是从金字塔型走向大森林型(也有人称之为扁平型或网络结构)。所谓金字塔型组织结构,就是企业管理组织从结构上层层向上,逐渐缩小,权力逐级扩大,有严格的等级制度,形成一种纵向体系。大森林型组织结构则是减少管理层次,形成同一层次的管理组织之间相互平等,横向联系密切,像一棵棵大树组成森林那样形成横向体系。
一个良好的企业,必须有一个良好的组织结构。以著名的管理组织专家韦伯、法约尔等为代表,提出了建立良好的企业组织结构应遵循的一些原则,如严格的等级制度,命令和指挥的统一,合理的专业化分工,适当的控制幅度等,这种早期的原则实际上是建立金字塔型结构的原则。适合于一个相对稳定的外界环境。任何企业管理组织,总是要适应外界环境的要求,环境的变化,这就要求组织结构进行相应的变化,同时,企业管理组织结构也要适应经营战略的要求,为实现企业战略目标服务。现代企业的外界环境与以往传统企业的外界环境比较,发生了一系列变化,它形成了一系列新的特点