企业集团的内部控制

【本文由PB创新网为您整理】近年来，一些企业集团规模迅速扩张，实现了超常规的发展。然而，由于管理制度没有创新，管理措施没有及时跟上，不能适应企业集团进一步发展的需要;与此同时，市场经济条件下激烈而复杂的市场竞争愈演愈烈。我们面临的是，如何有效地控制与防范经营风险，防止国有资产流失，保证和促进企业集团的经济持续健康地发展。本文以上海晟隆(集团)有限公司的实践为例，试图探索企业集团加强内部控制的一些具体做法。 

　　一、建立健全内部控制体系，形成良好的控制环境 

　　企业集团为了维护资产的完整和安全，保证经济信息的真实可靠，提高工作效率和质量；同时，在遵守国家政策法规的前提下，执行集团的经营决策，实现集团的经营目标，形成一种自我发展、自我制约、自我调整、自我控制的良性发展势头，就必须建立一套完善的内部控制体系。它包括内部控制的制度、规定以及相关的操作程序等；并注重企业内部控制环境的建设，形成一种氛围，增强企业员工的控制意识，提高企业内部各成员实施控制的自觉性。
 
　　晟隆集团为适应新情况，重新修订了集团的内部控制制度。该制度侧重于会计控制，内容涉及对采购循环、销售循环、付款循环、收款循环和理财循环等企业生产经营活动五大循环中各个关键控制点的控制。这些控制主要包括不相容职务分离制度、授权与批准制度、财产的实物控制制度等。 

　　晟隆集团的《内部控制制度》对各环节的不相容职务分离作了详尽的规定。比如财务环节:审批岗位、出纳岗位、记帐岗位、稽核岗位的职务分离;物资管理环节:审批岗位、采购岗位、保管岗位、记帐岗位的职务分离；销售环节：销售业务岗位、审核岗位、统计岗位、记帐岗位的职务分离等。同时，对部门之间的协调、牵制，以帐统驭控制实物等也作了相应的规定。
 
　　《内部控制制度》对一些需要授权的事项和批准的权限也作了具体规定。比如对采购计划的审核与批准、供方的评审、少量临时性货物采购的审批、成本费用的“一支笔”审批、销售业务人员对外业务洽谈中的授权权限、客户合法身份及信用情况的审核、脱离正常销售方案的审批等，都作了明确规定。 

　　《内部控制制度》对财产的实物控制，是指对现金或物资及其记录的接触、使用，要有保护措施。为此，对原材料、在制品、产成品、固定资产等实物以及现金的限制接近措施、定期盘点制度等作了具体规定。 

　　为了配合《内部控制制度》的实施，晟隆集团还制订了一些配套的规定，比如新修订的《防范经营风险暂行规定》，进一步明确了各责任主体的责任范围和违反规定应追究的相关责任。并对存货风险、结算风险、票据风险、担保风险、投资风险、营销风险、合同风险等一系列经营风险的防范，作出了具体而明确的规定。集团公司在修订规定的过程中，组织了数次自下而上的大讨论，不仅使规定更趋完善，更具操作性，而且使规定更加深人人心，增强了相关人员的风险防范意识。同时，建立相应的防范经营风险预警机制，定期分析，对突出矛盾和倾向性问题，及时提出整改措施，明确责任人，并与有关人员和部门的责任考核挂钩。 

　　为保证《内部控制制度》涉及事项按制度执行并产生应有的效果，晟隆集团还完善了内部相关的操作程序。比如《关于洽谈销售业务的操作程序》从客户洽谈开始，到验证、签订购销合同、开票、提货等，各环节都制订了明确的内部控制程序，并建立客户信用档案，多方了解客户信息，较好地规避了营销风险，还为货款的及时回笼打下了基础，把坏帐风险也压缩到最低限度。
 
　　二、开展内部控制制度评审，促进内部控制制度不断完善
 
　　任何企业，凡是内部控制制度健全并严格付诸实施的，其经济活动及相关信息处理的可信度就高，做弊现象也就比较少。集团公司的内部审计既是企业内部控制的一个组成部分，又是监督企业内部控制是否严格执行，促进内部控制制度不断完善的重要力量。开展对内部控制制度的评审，科学合理地组织内部审计，提高审计效率，旨在判断、识别潜在的、隐性的经营风险、财务风险，提醒、督促经营者正确履行职务，增强风险防范意识，并促进企业内部控制制度的进一步完善。 

　　晟隆集团为达到这一目的，充分发挥现有内部审计力量的作用，参考银行贷款信用等级管理办法，在集团内实施内部审计信用等级制度，制订了《内部审计信用等级制度实施办法》和《内部审计信用等级评定细则》。集团主要根据企业内部控制制度的健全程度及实施情况，同时参考主要经济效益评价指标、经营管理人员素质及管理水平、企业发展趋势及市场前景等项，按照《内部审计信用等级评定细则》，将集团内企业的内部审计信用等级确定为A级、B级、C级、D级。首批三十一个单位，内部审计信用等级评定为A级的有两个单位，评定为B级的有十九个单位，评定为C级的有十个单位。每年确定若干重点，如存货的不实情况、应收帐款可能坏帐的情况等，按B级每年一次，C级每年两次，实施范围和重点各不相同的专项审计检查(A级单位由企业内部力量实施监控，集团公司不组织专项审计检查)。该办法实施近两年来，进一步加强了对所属企业经营状况的监控，揭示了经营活动中的风险所在，成为企业完善内部控制制度、规避经营风险的有效方法之一，取得了积极的效果。
 
　　为保证该办法的贯彻执行，集团公司对内部审计信用等级高的企业在投资、融资计划及发展政策上都给予优先考虑及适当倾斜，保证集团资源向效益好、回报能力强的优势企业流动，而对信用等级较差的企业在资源配置上则予以谨慎的考虑。例如晟隆集团去年就对下属的一个A级企业，一次追加了数千万元的投资，支持该企业发展高新技术产品，为汽车行业实施全球配套而进行技术改造。
 
　　三、强化财务管理和资金运动的过程控制 

　　企业集团的内部控制应该与其经营管理过程相结合，成为生产经营过程的一个组成部分，而不应游离于它的基本活动之外。企业生产经营活动的全过程，也就是资金运动的全过程。要维护企业集团的整体利法，强化对所属企业生产经营活动的过程控制，达到控制和减少风险、改善财务状况、扩大财务成果的目的，就必须将内部控制渗透到企业的财务管理和资金运动之中，强化对企业财务管理和资金运动的过程控制。晟隆集团近年来在这方面也作了一些探索。
 
　　首先，实施财务主管委派和财务专管员制度。晟隆集团实施向所属企业委派财务主管的办法:一是将下属企业财务科长的人事管理权收归集团公司主管部门，并在集团公司范围内适当地进行流动；二是凡渐成立的由集团公司控股的子公司，财务主管均由集团公司委派；三是对财务主管的职权与责任作了明确的规定，以保证他们开展工作、履行职责。这样做，有力地加强了企业的财务管理工作，有效地控制企业资产安全运营，企业财务状况得到了相对真实的反映，从而保证了集团公司各项经营决策的贯彻执行。此外，晟隆集团还实行了财务专管员制度，由集团公司计财部派员，分块负责对企业财务状况进行了解和监督，帮助企业分析经济运行状况，为集团公司提供企业经营活动的即时信息。这样就形成了企业外部财务监督和企业内部财务约束相结合的财务监督制约机制，强化了集团公司对企业经营活动的监控力度。
 
　　其次，建立资金结算中心。晟隆集团的资金结算中心是模拟银行的运行模式，参照银行的结算、信贷、监督等职能，为集团所属企业提供资金结算、资金存贷等服务。资金结算中心有两项主要职能:一是集中和调配集团下属企业的分散或闲置资金，最大限度地发挥集团公司资金的整体效益；二是对资金使用的情况进行全过程的监控，确保资金使用的安全。为保证资金结算中心正常运作

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