突出重围是三洋－－三洋制冷的国际化战略历程

大西洋这三大洋的国际性公司，而扎根于中国的三洋制冷同时肩负着中日双方的希望，突出国内市场的重围，傲视三大洋，抢占国际市场，是三洋制冷实施国际化战略的梦想。 
　　然而知易行难。三洋制冷作为一家中小型企业，虽然在国内市场占据领先地位，国际化也取得了一定的成果，但是与跨国企业相比还非常弱小，虽然自身具有一定的技术实力、较高的质量管理水平、较强的生产制造能力，但是受内部资源和能力的限制，对国际市场了解不深，缺少渠道和服务方面的资源，这是三洋制冷国际化战略实施的最大瓶颈，也是三洋制冷在亚洲和原苏联地区采用区域代理方法进行产品出口的最主要原因。而要真正开拓欧美等先进国家的市场，就不能够仅仅简单地依*代理，而应该从战略联盟的更高层次出发，来推进国际化战略的进程。而日本三洋更是早就认识到这一点，为了扩大其在全球市场的影响力，在2004年与美国开利集团正式结成了国际战略联盟。 
　　所谓战略联盟是指两个或者两个以上的潜在的或者实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。而进行国际化业务的企业是否会建立国际联盟，主要看战略联盟给企业带来的好处是否大于企业为此而支付的成本。国际企业建立战略联盟的主要动因是开拓市场、优势互补和分担研究与开发的风险，那么这种战略联盟对开利和三洋都有哪些益处呢？ 
　　美国开利是著名的美国联合技术公司的成员之一，创建与1915年，目前在170余个国家和地区开展销售，在世界上拥有20个研发中心和80余家工厂，在世界上拥有销售和服务的渠道优势，是世界空调行业的巨无霸。开利自二十世纪八十年代中期在中国设立了第一家中美合资企业，1995年与上海第一冷冻机厂合资成立上海一冷开利空调设备有限公司，生产和销售吸收式中央空调产品。但是开利虽然在电制冷空调行业久负盛名，然而在吸收式中央空调的技术和产品上，却与世界领先水平有较大差距，导致上海开利始终无法跻身国内行业第一集团，无法满足开利集团的全球性竞争需要。面对全球的大市场，美国开利迫切需要获得优秀的吸收式产品的支持，而三洋的吸收式产品无疑是一种最佳的选择。 
　　日本三洋成立于1950年，在六十年代引进美国的吸收式中央空调的技术后，由于日本能源极度缺乏，因此对高效节能的吸收式技术高度重视，对原有技术进行了持续的再开发，到八十年代已经成为世界上最先进的吸收式中央空调技术的代表。然而日本三洋虽然具有技术和品牌的优势，但是生产成本高，而且不具备在全球范围内销售产品的渠道，在海外市场竞争中处于相对劣势，无法满足国外客户的需求。但是其与大连冰山集团的合资企业三洋制冷，经过中国国内市场十余年的竞争和数年国际市场的磨练，能够优质、低价地生产出满足客户差异化需求的吸收式中央空调产品，中日双方如果能够进行资源整合，则可以实现与美国开利的优势互补，共同拓展全球市场。 
　　美国开利、日本三洋和三洋制冷都具有各自的优势和劣势，谁也无法独立满足全球大市场的客户需求，而如果三方形成战略联盟，形成利益共同体，由于各方所具有的优势分布在价值链的不同部分，则美国开利的渠道和服务优势，日本三洋的技术和品牌优势，三洋制冷的制造和质量及成本优势，就能够有效地结合起来，组成典型的市场营销型战略联盟，从而实现优势互补，比较顺利地开拓欧美等国际市场，使各方以较小的成本获得较大的收益，这是三方缔结战略同盟的最主要原因。 
　　战略同盟构建完成后，三洋制冷的产品就可以出口欧美了吗？显然不行，还有许多重要的准备工作需要进行，以便为产品正式出口欧美市场扫除实际障碍。近几年来，欧美等发达国家纷纷构建了以技术法规、标准和认证等技术壁垒为主要方式的新型市场准入体系，并日益严谨和完善。这种技术差异和差距形成的市场准入门槛，对我国产品的出口构成了技术壁垒，而且有不断调高的趋势，削弱和制约了我国对外贸易的竞争力和发展空间。但是从中长期来看，一旦企业的产品突破了技术壁垒，就有可能使没有达到要求的竞争对手的竞争力得到削弱，使产品的出口显著增长。三洋制冷为应对这些技术壁垒，进行了大量艰苦细致的工作：例如，在日本三洋的协助和指导下，在原有压力容器体系的基础上，分别通过了面向美国的ASME压力容器认证和面向欧洲的PED压力容器认证，获得了技术方面的市场准入证。 
　　环境壁垒也叫绿色壁垒，是指在国际贸易活动中，一国为保护环境为由而制定的一系列贸易措施，使得外国产品无法进口或者进口受到一定限制，从而达到保护本国产品和市场目的的一种非关税贸易壁垒，主要包括国际贸易协议中有关环境的条款、国际环境公约、ISO14000国际环境管理体系和环境标志制度。三洋制冷以“优化地球环境，造福人类生活”为企业宗旨，1997年在行业内首家通过了ISO14001国际环境管理体系认证和环境标志产品认证，拿到了通往国际市场的绿色护照，而且根据日本三洋的统一要求，针对欧盟在《关于在电子电气设备中禁止使用某些有害物质指令》（简称ROHS）的最新的绿色壁垒，提前做好了准备，破解了绿色壁垒对三洋制冷产品出口的封印，在绿色护照上加盖了放行签证。 
　　通过三方紧张有序的准备工作，2005年5月，第一台出口欧美的产品从大连港鸣笛启程，三洋制冷在国际化道路上又迈出了坚实的一步，突出重围见三洋的梦想初步得到实现。  　五、竞合战略：国际化战略的支柱 
　　通过返销日本、自营出口和战略联盟的三部曲，三洋制冷奏响了国际化战略的华丽乐章，取得了初步的成功。然而，在三洋制冷国际化的征途上，总会遇到挫折，经验的积累是至关重要的，要交足国际化的学费，企业的发展才会稳定和可持续，这是三洋制冷走向成熟所必须付出的代价。而且在某种程度上，三洋制冷的国际化仍然停留在低成本竞争的阶段，受资源和能力的限制，预计在五年内，三洋制冷还不具备在国外进行较大规模投资的实力，更没有独立进行全方位的跨国生产和销售的可能，如何在这种情况下，实现可持续发展的国际化战略是三洋制冷必须面临的挑战。 
　　三洋制冷需要记住，无论是返销日本、自主出口、还是战略联盟，这三种模式都是一种利益的博弈，是一种既有合作又有竞争的竞合关系，其最终目的都是通过合作和联盟关系来加强自己的竞争能力，实现自己的战略目标。特别是在开拓欧美市场的三方战略联盟中，三洋制冷作为最为弱小的一极，如何在竞争中求得最快的发展，更是三洋制冷国际化道路中面临的一个新问题，关系到三洋制冷国际化战略的成败。而开利和三洋的战略联盟，在行业内引起了很大的震动，竞争对手将采取什么对策来挽回劣势，是否也会结成战略联盟进行对抗，目前还不很明朗，但是通过战略联盟形式进行国际化竞争，在很大程度上代表着一种跨国竞争的新趋势，很可能成为今后国际市场竞争的主流。这对三洋制冷意味着什么呢？ 
　　企业的国际化是一个相对缓慢且充满变数的过程，三洋制冷需要寻找和培养具有全球化视野的国际化人才，以便在战略和业务层面上提升竞争力，迎接更大的挑战。三洋制冷的国际化征程，任重而道远！ 

上一页  [1] [2] [3]