突出重围是三洋－－三洋制冷的国际化战略历程

工赴日本三洋进行全方位的学习，以保证产品引进的顺利进行。同时，日本三洋也派遣了大批指导人员进行全过程的指导，以使三洋制冷能够尽快掌握新产品的技术。经过中日双方的通力合作，产品引进获得了成功，小型机产品在国内市场得到用户的欢迎。在打开国内市场后，三洋制冷迅速把工作重点转移到出口样机试制上来。然而，通过对样机的试制，三洋制冷发现，抽调优秀员工生产出来的样机仍然被日本三洋挑出了不少毛病，其中大多数是油漆、包装、螺栓等容易被忽视的极小的瑕疵，却被日本三洋提升到非常高度来认识，这也使三洋制冷的质量观点受到冲击，更促使三洋制冷以出口机为突破口，全面提升产品质量。三洋制冷早在1996年就在同行业内首家通过ISO9001国际质量管理体系的认证，其产品质量在行业内居于绝对领先地位。然而，通过样机试制，三洋制冷认识到，获得体系认证只是达到了质量管理的最基本要求，而应该把“零缺陷”作为质量工作的最高目标，推行精细化的质量管理，追求“零缺陷”的产品质量。以三洋制冷实施的“质量三确认”管理方法为例，要求每一位员工，都要“确认上道工序零部件的加工质量，确认本工序的加工技术质量要求，确认交付给下道工序的产品质量”，从而在上下工序间创造出一种类似于“买卖”关系的三洋制冷特有的质量管理现象。 
　　上道工序是市场经济中的“卖方”，下道工序是“买方”，是上道工序的“用户”，如果“卖方”质量存在问题，则“买方”可拒绝购买，不合格品就无法继续“流通”下去。三洋制冷正是通过这种“买卖化”的独特的质量管理方式，形成了现场的每个员工都是检查员的人人严把质量关的局面，确保最终生产出近乎完美的零缺陷产品。这种“质量三确认”法，与传统质量管理的“互检”法比较相似，不同的关键点在于，传统的“互检”只是挑出别人的毛病，与己无关，而三确认法则明确确认者的责任，要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，一环扣一环，环环相扣，使质量责任制真正落实到每个操作者肩上，通过相应的考核，真正实现责任与利益的统一。“质量三确认”变单纯的事后控制为事前预防、事中控制、事后总结提高的管理模式，以员工工作质量的提高使产品质量得到有效保证和改善，使员工做到了集生产者与检查者于一身，它能预防和控制不良品的发生和流转，强调第一次就要把事情做好，追求零缺陷，用自身的努力最大限度地降低损失，努力实现不接受不良品、不生产不良品和不转交不良品工序质量控制目标。正是由于全体员工的共同参加和努力，通过长期坚持不懈地改进，不仅出口产品达到了日本三洋的苛刻要求，而且带动了三洋制冷整体质量管理水平提高到一个新的高度，在2002年和宝钢、海尔等8家大型企业集团一起荣获“全国质量管理卓越企业”的国家质量管理的最高荣誉。 
　　通过样机试制和小批量出口，终于在2000年实现了完美的转换，日本三洋拆除了小型机的生产线，所有小型机均由三洋制冷进行生产，三洋制冷 终于迈出了国际化的艰难的第一步，打开了通往世界的大门。  　三、自主出口：两条腿走路才能走得更远  
　　小型机成功返销日本后，三洋制冷不仅从出口中获得了稳定的收益，而且反过来稳定和促进了国内市场业务的发展，国际和国内形成了良好的互动，尽快实现自主出口，实施国际化战略的第二步，进一步形成国内国际经营活动一体化的良性循环，是三洋制冷寻求快速发展的迫切要求。然而，由于受到日本三洋全球战略的制约，第二步没有能够立即迈出去。  
　　在日本三洋最初的全球战略布局中，三洋制冷被限定在中国市场，只能面对中国市场进行经营活动，而日本三洋则不仅可以通过向三洋制冷出口关键零部件获取利益，而且每年可以从三洋制冷的盈利中得到分红的投资收益，从而实现在中国市场上的利益最大化。同时，日本三洋还可以有效地利用自身的技术、品牌优势，把在日本生产的产品出口到国际市场，赚取产品出口的利润，这是非常符合日本三洋的整体利益的。而如果同意三洋制冷产品向国外出口，很可能会形成三洋产品之间的内部竞争，导致日本三洋的利益受到损失，这是不能允许的。同时，日本三洋认为，海外市场对产品质量要求极高，如果三洋制冷的产品在国外用户处出现质量问题，则不仅三洋制冷要受到惨重的损失，而且三洋品牌形象将受到损害，将会对国际市场的拓展带来长期不利的影响。基于上述原因，日本三洋占主导地位的董事会才对三洋制冷的国际化战略的实施非常谨慎，在相当长的一段时间里，认为三洋制冷不具备进一步实施国际化战略所需要的相关资源和能力，因此对三洋制冷进一步开展国际化投下了否决票。然而，随着国际市场竞争的加剧，日本三洋的出口产品由于价格较高，在竞争中逐步处于劣势，在国际市场上的占有率逐步下降，从产品出口上所获得的利润日益减少，面对着竞争对手咄咄逼人的攻势，日本三洋被迫对全球战略进行调整，三洋制冷的战略地位得以提升，三洋制冷的国际化战略再现曙光。随着中国加入WTO，国际市场环境开始向有利于中国企业的方向转变，三洋自制自主出口的禁令终于被取消。 
    日本三洋认为，与其自身因为成本价格劣势而逐步退出海外市场，完全丧失海外市场的收益，不如在全球战略中对三洋制冷进行重新定位，把三洋制冷作为日本三洋的海外生产基地，使用三洋制冷的产品参与国际市场竞争，从中获得国际化的收益，这对日本三洋和三洋制冷都是有利的。因此，当2002年三洋制冷荣获“全国质量管理卓越企业”的光荣称号后，中日双方认为三洋制冷进一步国际化的内部条件已基本具备，如果能够解决外部环境因素的威胁，就可以抓住中国加入WTO所带来的国际经济一体化的机遇，使企业得到更大更快的发展。经过中日双方的共同研究，董事会终于同意三洋制冷可以自主出口到日本以外的国际市场，采取先易后难的方式，以中日双方的股东具有一定市场基础的亚洲和前苏联地区为首要目标市场，然后逐步扩大到欧美市场。 
　　战略方案确定之后，三洋制冷对企业内部环境进行分析，明确企业的优势和劣势，对企业的内部资源进行系统性的整合，最大限度地发挥企业的优势，避开和克服企业的劣势，使三洋制冷的国际化战略目标得以逐步实现。首先，在营销本部成立专门负责国际业务的海外营销部，并且采取走出去请进来的方式，迅速与目标市场建立起代理关系，进行公开技术说明会等市场开拓工作，逐步建立起稳定的合作伙伴关系。其次，由技术部门负责改进现有的产品设计，满足国外客户的个性化需求。再次，由生产管理部负责协调和整合生产系统，重新构建适应国际化竞争的生产制造、物资供应、品质保证的体系，确保优质、高效、按期地完成生产任务。针对出口产品工作的复杂性，成立了以生产管理部为核心的项目管理小组，对全部产品的出口工作进行计划、组织、统筹、协调和整合，确保出口工作的顺利进行。 
　　经过公司内外的共同努力，三洋制冷在2003年实现了自营出口方面的突破，出口量保持着逐年稳定增长的可喜局面，为三洋制冷的国际化积累了宝贵的经验。  四、战略联盟：开拓国际市场的利器 
　　三洋制冷迈出了自营出口的国际化战略的第二步后，初步拓展了企业可持续发展的战略空间，然而，进一步开拓世界性的大市场，不仅是三洋制冷的发展需要，也是合资双方的要求。日本三洋在1950年创立时，之所以不采取日本企业通常以创业者的姓氏来给企业命名的方法，例如“松下电机”、“东芝电机”，而是将企业命名为“三洋电机”，是因为怀有让企业向全世界腾飞的强烈愿望，准备把企业发展成为一家面向太平洋、印度洋和

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