论战略设计与企业价值

【本文由PB创新网为您整理】任何一家企业组织都可以看作是一个价值增值系统。它通过各种生产要素的投入，例如土地资源。人力资源以及相应的资本投入组合，为企业创造价值。当最终的消费者支付的价格超过投入要素的成本，企业的价值就发生了增值。战略设计的目的是为了增强企业市场竞争力，为企业创造更大的价值，从而达到投资人的期望投资回报。并在此基础上为企业注入新一轮竞争所需要的资本。本文试图通过对企业相关战略的设计以及相应的价值分析，寻求战略设计与企业价值之间的关系，为进一步的量化分析打下基础。

一、战略设计

企业的战略表现为不同的形式，而每一种战略都在创造特定的价值。从企业价值循环的角度分析，我们可以将企业战略分成三大类：这就是竞争战略、财务战略、投资战略。三大战略的关系如下：


1．竞争战略。竞争战略的目的是为了争取客户，而争取客户也就意味着满足客户价值的需要。客户价值是指消费者使用或者消费企业提供的商品或劳务的价值与它们为这一消费所付出的代价之间的价值之差。企业为了在竞争战略上取得优势，就必须关注以下几点：第一，客户定位。企业必须善于发现自身的优势，选择目标客户群。第二，产品品质定位。企业必须以较低的成本提供优质的产品。第三，市场定位。企业必须努力开拓国内国际市场，选择适用的销售渠道与手段满足客户的需要。第四，研究与开发定位。企业必须以领先的优势不断开发新品，以最快的速度占领市场，从而取得持续的竞争优势。

2．财务战略。财务战略的目标既是为股东创造最大的投资回报，又是企业所有战略的最终目标，它是检验企业战略成功与否的标志。而这一战略的前提条件是为客户创造价值。财务战略的基本要素为：（1）为股东提供胜利分配。这是股东投资回报的一种表现形式。（2）保护投资者的利益。这是指投资人的投资价值得到不断增值。（3）保护债权人的利益。这是指确保债权人能够按时收回贷款，并取得利息收益。（4）建立完善的资本结构。合理的配备债务与股东权益，不仅能够保证企业的投资者取得最大的投资效益，而且有利于最大限度地降低企业的经营风险。（5）充足的资本金。确保资本的数量，提高资本的质量，可以使企业的经营活动能够持续进行。

3．投资战略。竞争战略与财务战略可以同时满足客户与投资人眼前的利益，而投资战略却是着眼于企业长期的利益。为客户与投资人创造持久的价值是投资战略的最终目标。投资战略通过对企业各种资源的长期投资追求未来的价值。这一战略包括以下内容：（1）人力资源投资。通过对人的技能与知识的培养来提高人的适应能力与竞争力。（2）长期资产投资。这一投资包括无形资产、固定资产以及兼并与收购，达到扩充企业生产能力的目的。（3）战略投资。通过各种手段与供应商和消费者建立战略合作伙伴关系，提高企业的品牌与形象。（4）营运资金投资。流动资金是企业经营的基础，通过流动资金规模的不断扩充，提高企业的生产规模，以便适应企业不断发展的需要。

4．战略设计。从以上的分析中可以看出，三大战略既是企业经营成败的关键，也是创造企业价值的前提条件。因此，为企业进行战略设计是全部问题的核心所在。目前人们争论的焦点是战略设计的理念与手段，以及如何将其运用于企业的组织机构中。战略设计是对企业内外经营活动的关系的描述，它包括内部价值链的设计以及企业外部关系的协调。两种代表性的设计模式包括紧密型与松散型。具体内容如下：

（l）紧密型战略设计。紧密型战略主要体现为企业的内部管理注重规范化，企业的外部关系注重合约化。这一战略模式强调规范化的管理，主张用严密的制度确保企业内部经营与管理活动的正常运转，以合约化的方式协调与外部的联系。

（2）松散型战略设计。松散型战略更加强调开放式与灵活的管理模型。这一战略设计注重企业内部管理的灵活性，以便适应外界环境不断变化的需要，且更注重与供应商以及客户保持长期的战略合作伙伴关系。

以上两种模式各有利弊：紧密型战略设计可以大大降低企业的经营风险，提高企业管理的效率，而松散型战略设计能够促使企业灵活地适应千变万化的外界环境，增强企业的竞争能力。就目前发展趋势而言，由于市场竞争不断加剧，经营风险日益提高，经营环境越来越复杂，松散型的战略设计已经成为一个时髦的话题。

5．企业价值链。从上面的分析中我们知道，企业的价值来自于企业战略的设计，它们分别表现为客户的价值、股东的价值以及企业未来的价值。这三大价值互为因果，它们共同构成了企业的价值链。一个成功的企业必须同时关注这三大价值，忽略其中任何一个价值都可能导致其他价值的丧失。三大价值之间的关系如下：


从上图的关系中我们可以看到：三大价值之间的关系十分密切，竞争战略不仅为客户创造价值，而且为投资人以及企业的未来创造价值。因此，增强企业的竞争优势是企业价值的核心。

二、企业价值分析

一个成功的企业必须为消费者创造价值，由此带来企业价值的增长。我们一般通过两种途径来达到这一目的：一是差异化战略。这一战略是指为客户提供具有独特个性的商品或劳务，从而降低消费者对商品或劳务价格的敏感度。二是低成本、低价格战略。这一战略是指面对众多的竞争对手，采取以较低的价格为客户创造同样的价值。

企业是否为客户创造价值应该由最终的消费者来评判，而了解客户的需求往往要通过中间商，并且客户对价值的评判还会受到竞争对手的影响。

企业经营收入减去全部的成本支出就是利润，我们称之为企业价值。这一价值的实现是通过企业的经营活动来完成的。这一经营活动的全过程也就是上述的企业的价值链。企业的价值链可以用下图表示：


上图表明：企业的价值是由主体生产活动创造的，而主体生产活动必须要有辅助生产活动加以保障，辅助生产活动贯穿了主体生产活动的每一个环节。因此，从表面上看，企业的价值产生于主体活动，而实质上辅助活动起了非常关键的作用。主体活动的每一个环节都可能形成独特的竞争优势，它们共同服务于企业的战略设计与价值分析。

如何运用价值链的分析来提高企业的竞争优势，一般有以下三种选择：

1．作业环节的价值判断。客户需求的多元化导致作业成本计算法（简称ABC）的产生，而将作业成本计算的原理引入企业的生产管理又构成了作业成本管理（简称ABM）的先进思想。

企业的价值链分析有助于提高作业创造价值的能力，它是基于作业管理的一个质的飞跃。它与ABM的本质区别表现在以下三个方面：（1）ABM旨在提高作业管理的效率，而价值链分析旨在提高作业管理的效果。（2）价值链分析是将作业有机地组合为一体以保持现有的竞争优势。（3）价值链分析是帮助作业提高竞争优势。

从以上三大区别中我们可以看到，价值链分析主要是为了确定每一作业的竞争优势并保持这一优势，以此作为企业选择竞争战略的依据（例如，是采用差异化战略，还是低成本、低价格战略地企业若能将ABM与价值链分析相结合，就能够从整体上超越竞争对手，缓解竞争的压力。

2．作业成本动因分析。不论企业采用那一种竞争战略（差异化战略还是低成本、低价格战略）都需要对成本进行控制，这就需要了解成本是如何发生的以及如何把成本降低到最低限度。例如：采用低成本战略就必须对作业进行分析，将作业成本控制在理想的水平上，而采用差异化战略更需要了解成本动因，善于发现那些不创造差异特征的成本动因并加以剔除。

价值链分析需要对企业的内部组织结构进行全面的审视，通过作业分析，认清每个作业的价值特征，以便服务于企业的战略选择。低成本战略重点在于成本控制，每一个

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