温州民企的生产管理升级研究

内容摘要：

进入新世纪以来，我们的经济迅速崛起，成为继北美、欧洲和日本以后的世界“第四种经济强权”，国际管理学界的从以往主要关注日本企业焦点转向了华人企业。

中国的企业是以其独立的家庭管理模式而闻名世界的。这一模式的形成有其历史的背景和社会的原因，它对华人企业的发展和华人经济的崛起发挥了十分重要的积极作用。同时，温州民营便做了带头作用，随着技术的进步、经济的发展，面对经济全球化和管理信息化、知识化的挑战，它也逐渐表现出其局限性，其中生产与动作管理这个流程便成为阻碍我们企业进一步发展的绊脚石。

本文在总结了作者工作经验与学修企业管理学的基础上，试图对温州民营的生产过程在理论有所创新，对过程管理实务有所弥补。本文归纳，提出了温州民营生产与动作管理中普遍存在的管理弊端进行研究。

 

关键词：民企   生产管理  升级

 

一、概述

一个作业流程必须由输入、输出和支持组成。输入是作业流程所“加工”的“原料”，而输出则是作业流程的“产品”。在“加工”过程中逐步实现“增值”。业务流程跨越部门的界限，团队合作、资源共享、服务客户，达到一致的组织目标。这个过程便是作业流程管理。

不管是大公司还是小公司都有生产上管理问题，本人知识浅薄就一般存在的问题进行分析，并通过所学的理论知识提出个人的一些见解。

目前国内制造企业的信息化正在日益提高，但是在企业生产现场临近管理方面还是基本上手工在操作。这就出现了所谓的“制造业生产现场黑箱作业”现象。就温州民营企业在生产与动作管理上所存在的一些弊端进行升级研究。

二、民营企业的管理现状及原因浅析

问题一：企业工作环境的优劣在生产管理上所存在的问题。

企业生产线的工作环境的不良，直接导致员工的积极性下降，同时生产线上生产的产品品质无法保证。这也是企业能否快速成长的必要因素。

问题二：企业生产前段流程管理中存在的问题。

不管是外贸公司还是做国内市场的公司都会出现客户下订单到生产车间投产过程的脱节，这种现象很严重，这可能会影响动作不顺畅，工作效率的下降及交期延误。

问题三：上线前和上线后的生产现场管理的衔接问题。

上线前和上线后的生产现场管理的混乱直接影响产品的品质和生产线的工作效率。通过多方面的收集和观察，采用流程卡比较适合生产现场的管理。

问题四：企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。

企业内部的家族式管理把选人、用人正好限制在了家庭、近亲这个小圈子里，往往出现人力资源短缺，兵多将少无帅才，无法形成一个良性的组织架构。因此，在解决问题时，难免因孤陋寡闻而导致决策质量低下。所以当企业需要上档次、上规模、上水平，产品向“精、特、优”方向发展时，就明显暴露出家族式管理的弊端。

问题五：制度形同虚设，奖惩制度难以执行。

制度的形同虚设是民营企业生产与动作管理中的又一大弊端。这种现象的根本原因在于业主不好打破情面，撕不破脸皮，不能依法办事，不能公事公办。据有关方面统计，我国约有10%的民企没有任何文字章程。有相当一部分民企有章程也有令不行，执法不严，奖惩制度不执行，规章制度流于形式。

下面将探讨温州民营企业如果在上述几个方面进行管理升级。

三、改进方案

问题一：企业工作环境的优劣在生产管理上所存在的问题。

就这个问题本人就结合三年的理论学习及社会实践，通过用一张图表对该问题进行提出一些解决的见解。

请看下图：

5S标准化表

上述图表简称5S标准化，改善工作环境必须要从管理人员做起，同时相应地考评方法及奖惩办法等一系列的推行方案就要实施，只有管理人员以身作则便能顺利推动5S标准化的开展，从而也会提高员工的工作效率和保证产品的品质。

总之，要搞好环境管理必须全体动员参与各项开展地活动，才能提升品质，降低不良率；减少浪费、降低成本；才能确保交期，顺利交付；才会达到安全有保障，企业无伤害；才可能管理气氛融洽，人际关系良好。

 

问题二：企业生产前段流程管理中存在的问题

以温州鞋业为例，如何提高这个流程的管理，提几个改进策略。

生产前段管理出现的问题主要是各部门之间的工作直辖市不好导致的，我认为从销售部接客人订单后并按要求整理资料备齐发相关资料予开发部，开发部通过订单和相关资料在短时间内将色卡和“生产订单”、确认样拟好给生管部。生管部马上召开会议商定好发放采购部、品质部。这便是一个作业流程管理。接着下一步开发部开发试作样及算料开始，通过核实有无旧型体并制定制造说明书。

生管部对开发部的试作及算料核实无误后，将相关资料一并交给采购部，采购部通过上述相关资料进行对仓库查料及备料。

同时品质部对原材料及辅料进行品质检查，无误后等开发试作报告确认无误后开始发给生管做量产试作准备。待材料准备好后，由生管部通知开发部、品质部、生产现场相关单位试作时间，并督导试作进程。若交货期紧，则由生管部调度开发部所剩的相同材质之材料，安排提前试作。

等量产试作完成后，由生管通知品质部、工程部、现场单位相关人员参加量产试作检讨会。总结整个过程中所存在的问题并进行解决，等完成“制造说明书”编制后由生管下发生产指令、样品等给生产第一线确认无误后进行设产。这样流水线就会顺利总而言之，企业生产前段流程管理中一是时间上的因素必须要快，二是各部门之间的协调工作开民良好，再加上前段流程管理的程序无误这样就相应地提高工作效率、动作通畅等。

 

问题三：上线前和上线后的生产现场管理的衔接问题。

采取全方位的管理，流程卡管理、制令追踪管理、包装管理、监督管理、出货管理、现场物料管理、售后服务等。

（1）       流程卡管理

导入前：

流程卡管理必须对企业实行全方位的管理。对每一制品附一流程卡片，作业员完成一制程须将日期、人员、生产信息填写在流程卡上，在成品包装前，收集起来，以备日后维修查询之用。

导入后：

采用条形码设备、自动化设备，对资料进行收集，对每一流程卡附上该在制品序号条形码，作业员完成一制程后，利用条形码输入序号，及生产资料（例如：不良代码也印制成条形码），流程卡自动并入时间，工作站，人员资料，存入流程卡数据库中。

（2）       制令追踪管理

导入前：

利用每日生产表格由生产单字节长填写各制令投入产生，人员出勤等资料，再汇总计算出各制令进度。然而组装生产线流程快速，生产主管永远无法得知各制令目前的进度。

导入后：

每站（需管制的站点）需刷流程卡序号，计算机可自动计算出其所属制令在各生产单位详细过程及最近状况，主管办公室之计算机可得知全厂一分钟前制令最新状况。如果主管远在国外，只要其能入流程卡报表系统，了解整个工厂的制令运行情况变成了弹指之前的事。

（3）       在制品追踪管理

导入前：

如果没有对仓库进行有效的管理，常造成一堆不良品、待修品积压在现场。

导入后：

利用流程卡完整数据，流程卡可追踪每一在制品最新位置、状态，统计整理后，可以依制令别，产品别或现场区段，追踪在制品分布状况。

（4）       包装监督