八专家建言中国移动六大关键问题

　　1月26日消息，2010年，中移动将如何继续实现超常规发展，保持领先优势呢？通信产业网特邀请八位业界专家就六大话题发表看法，并给出建议。专家建议，中移动在开拓数据业务时应开放心态，在终端层面应不去盲目追求款式多样，在集团客户业务领域应夯实支撑体系，在固网业务层面，要找准定位，早下决心。

　　ARPU值下降是市场成熟的表现

　　吴维克:在前一期间的促销中，三大运营商均将用户达到率作为重点，用户手机卡拥有率已经超过100%。尤其是对于中国电信与中国联通，其新增用户多为中移动原有用户，这对于中移动影响较大。因此，短期而言，中移动APRU值下滑的压力依然较大。

　　数据服务是最有可能提升整体ARPU的。随着终端和网络的不断改进，消费者对数据业务(如信息业务，回铃、上网浏览等)的使用会继续增加。数据显示，中国市场非信息类移动媒体数据业务的市场规模在2009年底达到了将近43亿美元；预计到2013年底，移动媒体数据业务市场规模将超过65亿美元。在国际市场，除发展数据业务外，很多运营商都在积极考虑把移动支付(如手机转账、非接触移动支付)和手机广告作为下一个收入增长点。

　　但是对于中国市场而言，数据业务的快速发展仍然是远水，以中国香港或英国市场为例，2004年发放3G牌照的香港市场，目前3G占有率仅为40%。2002年发放3G牌照的英国市场甚至目前3G占有率仍不及40%。因此，虽然目前中国市场有后发优势，3G的快速普及仍将是几年后的事情。

　　这其中的主要原因是2G业务有其生存周期，我认为中国移动的GSM业务和TD-SCDMA业务将会并存相当长的时间。虽然TD-SCDMA网络覆盖将会不断获得改进，但GSM仍然会是满足用户所期望的移动覆盖的主要网络。2G和3G终端较大的价格差也意味着，从中期来看，TD-SCDMA很难满足中国大众市场的需求。在我看来，即便是到2020年，GSM网络仍然会为中国移动带来较大的业务流量。

　　2G和3G业务并存在所有市场都是很普遍的。NTTDoCoMo在其3G业务推出8年后的今天，仍然在为其客户提供2G服务；NTTDoCoMo计划在2011年3月关闭2G网络，与其3G业务推出相隔差不多10年时间。为了让用户升级到3G网络，NTTDoCoMo向用户提供了大量补贴。事实上，几乎没有运营商能够快速关闭其2G网络。

　　中移动无需投入更多资金

　　仇琳:iPhone用户大量使用各种移动数据业务说明用户通过移动终端使用各种业务的需求在不断增长。然而，运营商投入资金自建过多自有品牌业务，其目标则会太过高远，并且在运营中会面临很大竞争挑战，因为相关业务现有供应商都急于将其固网业务移植到手机上。此外，诸如IM(及时通信)和SNS(在线社区)等服务，只有在所有网络用户都能使用的情况下，才会受益于网络效益获得成功。因而，运营商之间建立合作关系反而会有力推动此类业务取得成功。

　　从TD-SCDMA数据业务的角度来看，StrategyAnalytics并不认为中国移动需要进行大量投资，内部开发太多业务种类，因为应用和服务的生态体系并不依赖任何技术制式。中国移动可以很容易地把已有的应用和服务生态体系，嫁接到TD-SCDMA平台。

　　驱动中国移动自己开发数据业务的动力应该是：通过提供差异化的服务，让更多的用户愿意选择使用TD-SCDMA手机和业务。中国移动需要提供有吸引力的服务，来扶持TD-SCDMA的发展。

　　中国移动需要下功夫的地方是更好地维护与用户的关系，以巩固其电信品牌的市场地位。为取得这一目标，中国移动采取推自有品牌业务的战略，这是必须的，否则就会沦为比特管道。

　　从整体角度考虑，StrategyAnalytics会建议一种更稳妥的方式，即跟有实力的现有品牌建立合作伙伴关系，以减小投资风险。由于运营商能在终端上预装应用和服务，并能提供代理收费服务，以及有潜在价值的用户级数据，对于很多品牌来说，运营商都是很有吸引力的合作伙伴。

　　规模出货量胜于终端款式

　　李为冲:目前国内3G终端存在一个认识上的误区，运营商往往过多的注重了手机款式的丰富，而相对忽略了规模出货量对其终端产业发展的重大意义。在国外，由于“规模定制”的模式占3G手机消费的主导地位，因此运营商每一款定制手机基本都能达到一定出货量，因此也保证了成本降低和手机厂家的合理利润，但目前国内是，定制手机在手机出货总量上的占比依然有限，而大部分的手机还是通过社会渠道来销售，所以手机厂商为了保证其盈利，能够提供的手机款式是受市场总量制约的。

　　众所周知，TD-SCDMA由中国移动采用，TD手机总量占全球3G手机市场份额不足1%，所以生产TD手机的终端厂家只有一个大客户——中国移动。在这种情况下，这些手机厂商必须密切跟踪并清楚把握中国移动的业务推广、市场营销、终端补贴、技术标准等诸多3G发展策略，以使得自己的手机研发、生产计划与此相匹配，不然将可能面临经营风险。对于TD终端来说，离开中国就不再适用，只能面向中国市场销售，手机厂商如果推出的手机款式超出正常的市场需求，在完全脱离海外市场的情况下，将存在较大的风险。中国生产TD终端的厂商必须依靠运营商的政策的倾斜，才可能盈利。

　　TD、CDMA2000两种制式手机在相当一段时间内，性价比和种类将无法与WCDMA手机相比。在这种情况下，目前运营商均采用手机补贴的策略，要求手机厂商开发多款手机。客观地说，运营商的这种过分注重手机款式数量的策略和行为，存在一定的盲目攀比的风险，运营商必须尽快解决的问题在于如何扭转手机补贴的权宜之策，尽快减少补贴的份额，扩大市场份额和提高利润率。

　　我们认为，面对市场规模优势被削弱、初期发展缓慢的挑战，电信运营商必须与产业链通力合作，终极目标并不是盲目追求手机款式的数量，相反，需要找到真正满足用户、市场需求的手机产品，集中优势，争夺市场份额，保证整个产业链的健康、持续发展才是真正的工作重点。

　　可拉拢微软确立3G手机优势

　　刘东凯：终端匮乏的诟病始终无法根本医治，3G终端的特性是个性化的应用软件吸引用户，眼下TD终端诺基亚等手机巨头口热心冷，占据TD终端号称半壁江山的国产品牌根本不具备研发能力，采用WindowsMobile操作系统的智能终端多普达、联想、中兴等受制于微软封装好的系统，根本无法搭载个性化的应用软件。在3G的个性化应用主导需求的时代，国产品牌技术积累和研发实力的瓶颈显得有心无力，这对中国移动优质的全球通用户根本没有吸引力。虽然中国移动的Ophone策略采用Google免费开源的Android平台，但国产品牌缺乏操作系统底层研发经验成为TD高端手机开发的瓶颈。

　　TD的发展需要化解用户对TD品牌的阴影，国产品牌留下的伤口，中国移动眼下的策略都是“守”字诀。微软看着苹果在3G手机市场上的春风得意，Google手机的“眼球”大戏，不惜自宫演出“退兵”中国的闹剧赚取眼球，拉动旗下业务的强势品牌攻心，确立移动互联网时代的王者地位。微软作为手机操作系统的大师，应用开发无人能及，中国移动应及时伸出橄榄枝，免得iPhone嫁入联通的悲剧重演，失恋一次就足够了，相对于微软手机的法力，中国移动5.2亿的用户群，将是微软赶超iPhone的最佳拍档，中国移动应该放下身架，改写3G手机iPhone一统江湖的格局。

　　夯实支撑体系、开拓代理渠道

　　杨栗娟 李文贤：中移动集团客户业务经过多年发展已具备一定基础，但在规模和经验积累上相比竞争对手并不具备优势，全业务发展面临的竞争压力较大。

　　中移动总裁王建宙日前要求，2010年中移动要加强集团客户市场产品开发和拓展工作，要建立和完善适应业务发展要求的服务支撑体系。

　　事实上，2010年，集团客户的保有和稳定工作将依然被重点关注，但是与去年相比，中移动也会适当地采取更为主动的市场拓展策略，其中市场的总体占有率和覆盖率成为今年的重点之一，另外中移动也更加看重集团客户的企业属性的价值发挥，例如在信息化价值提升方面给予更多的关注。要实现这些目标，中移动一方面在总部层面要关注整个产品体系的开发和管理，另外在各省要强练内功，其关键是整个运营支撑体系的建设应用和以及渠道的合理应用和开拓。

　　在运营支撑层面，首先应加强后端对前端工作的支撑，这里面包括专属的支撑服务体系的建议，协调的机制，电子化的高效流程运转支撑等，尤其对全业务项目的管理和支撑，其次需要加强如对一线营销服务的支撑，尤其在客户经理层面，界定客户经理以及相关岗位职责，提升基层客户经理对客户和信息的把握能力和响应速度。在产品规划和设计层面，应规范和梳理已有产品体系，通过建立产品基地和运营中心等，提供规范的产品和服务，保障市场需求，掌控应用效果；在产业链管理上，应加强与SI（业务开发和集成商）和SA（代理渠道）的合作，在健康的合作模式下获得发展。

　　此前中移动在集团客户的渠道上比较薄弱，拓展集团客户业务大多依靠客户经理完成，渠道相对单一，缺乏整合和外部借力，2010年中移动应大力发展SA以及电子渠道的协同作业。

　　由于经济发展程度不同，中移动各分公司发展集团客户业务所处的阶段也不同，不同省份的集客拓展策略也应不同。目前，北京移动为弥补其在集团客户市场上所存在的硬件差距(固网业务等)，正尝试通过集团客户积分等一系列策略提升服务水平，以给客户更好的感知，从而维系和拓展集团客户。在北京这样的一线城市，中移动的集团客户策略应更多的聚焦在对一线经理的支撑，在精细化营销服务模式创新上。

　　据了解，在二线城市，中移动在集团客户市场的主要工作大多还集中在客户保有之上。如进一步精细化的圈地和营销。在此类市场，中移动不仅应加大对集团客户业务支撑体系的建设，还应通过各种营销手段加强客户对公司的认知，培育客户。

　　而在更多的一些省份，集团客户业务的支撑体系建设相当不完备，其中一些公司目前对集团客户数据还缺乏收集和整理，尚未建成完善的集团客户运营管理体系，一线经理对集团客户的一些信息还不能及时获知。在此类市场，中移动一定要加强对集团客户运营体系的优化。

　　此外，部门之间的相同工作任务的融合以及沟通，职责的界定与协作也将成为集团客户业务发展的一个问题。例如，中高端客户保有工作，各个部门都在开展，都非常重视，但是缺乏沟通和整体管理，造成部分营销服务措施的交叉，资源重复投入。

　　中移动今后要拓展集团、家庭以及个人客户，在同一客户多重属性的客户营销和服务上，应进行有效划分和有效沟通。

　　实质是话音与数据业务的分离承载

　　刘羽:TD业务的发展以及如何平衡TD与2G，是关乎中国移动长远发展的战略性问题。我们认为，2G业务与TD业务仍将在一定时期内并存。这是因为每种业务都存在其特定的生命周期。2G业务目前处于、并将在一定时期内继续处于成熟期，同时为中国移动提供主要的收入来源；而TD业务还处于成长阶段，暂时只是补充收入。另外一方面，虽然在部分地区2G已趋于饱和，但目前整体的渗透率只是刚刚超过50%，在欠发达地区、农村地区仍然有很大的提升空间。

　　TD的数据业务承担着特殊的历史使命。中国移动目前的“窘境”投入和2G网络的维护乃至扩容。如果在一定时期内，能将较大比例的用户吸引到TD上，那么目前较大程度上闲置的TD网络就会产生可观的效益，同时2G的维护压力也将减轻。要使用户转网，当然就要发挥TD的优势，而TD之于2G的优势自然在于数据业务。所以，TD的数据业务首先承担的使命就是给予用户足够的吸引力，促使用户转网。产业链的整体成熟将为TD数据业务提供护航效应。要吸引用户使用基于TD的数据业务，就必须牢牢把握用户的需求并给予他们良好的体验。这就必须解决产业链不成熟、特别是存在明显短板的问题。基于目前TD的现实，占据产业链主导地位的中国移动必须在一定程度上介入应用、终端等环节，从而推动整个产业链的成熟，最终吸引用户使用。日本发展自有2G标准PDC就是一个成功的先例。由于PDC为日本独有，与世界范围内的其他标准都不兼容，整个产业链几乎都是从零开始，面临着与TD类似的局面。但通过运营商对产业链的全面介入，最终使得产业链在较短时间内就达到成熟。

　　用“圈子战略”突破固网瓶颈

　　饶品同：在刚刚过去的全业务元年，中移动在固网业务领域并没有与对手形成正面竞争，不论是在投资规模上，还是人员配备上，中移动的决心和力度都不够大。

　　此前不久，王建宙在一次公开场合表示，固网运营商进入移动业务相对容易，而移动运营商进入固网业务则比较难，所以中移动发展固网业务要发挥特长，重点放在宽带、多媒体信息和B2C业务上。

　　从这句话的逻辑来看，宽带是无线宽带，多媒体信息是内容信息，B2C业务的基础是庞大的个人用户群，这均算是侧面竞争手段。也是差异化竞争的表现。

　　我将之总结为“整体打包、圈地政策”，实施这一策略的切入点有二，一是利用移动业务的用户规模，二是利用内容。

　　在用户规模层面，2009年，中移动拓展了大量的无线城市、数字化校园和行业信息化业务。这些业务有一个共同的特点，就是城市和社会的公共服务都将由中移动提供，那么这就会将庞大的用户群圈起来，然后为其提供移动自己的固网服务，尤其是无线城市，将是中移动发展固网业务的首选战略。

　　中国的市场很大，无线城市只要找到一个小的细分市场，确立合适的商业模式就可以做起来，中移动应当坚持下去。

　　在内容方面，目前中移动已与凤凰卫视合作，并在南方多个地区与广电开展了深入合作。

　　这其实是一种前向一体化的策略，即通过掌控内容，让用户进入“圈子”，然后吸引用户使用中移动的固网业务。

　　总的来说，一方面，差异化竞争策略的成效需要一个时间段来检验；另一方面，以上策略从某种意义上来讲还是一种似是而非的固网战略。

　　对于中移动而言，雄厚的资金实力保证了其可以利用市场营销手段，迅速发展固网业务，如加大促销力度。此前，中移动也在南方开展过力度很大的促销活动，对中电信的压力也比较大，因此发展固网业务的关键在于移动是否真的下定决心。