海尔南辕苏宁北辙 家电巨头图谋转型

　　日前，海尔集团将其持有的香港上市公司海尔电器31.93%股权出让给A股上市公司青岛海尔；苏宁电器传出与日本先锋达成先锋品牌平板电视营销合作意向，以上两件足以震动全球家电市场的消息引起了海内外媒体的广泛关注。

　　业内人士表示，第一条消息标志着作为全球第三大白色家电企业、中国最大家电制造商的海尔集团“去制造化”进程进一步加速；第二条消息则意味着苏宁电器介入上游制造业的步伐迈出了“更大一步”。因为，此次合作相比较该公司此前与海尔、惠而浦、伊莱克斯等品牌的战略性合作更进一步，不仅包括中国内地市场先锋品牌的独家合作，还可能包括日本国内市场上苏宁旗下LAOX公司先锋品牌平板电视的代理合作。

　　该人士表示，海尔“去制造化”与苏宁“准制造业”，表面上看令人匪夷所思，以致招来诸多非议和质疑，实际上则是中国家电巨头瞄准未来10年进行前瞻性布局、图谋转型的“公司再造”行业创举。

　　海尔“去制造化”

　　事实上，深谙“为之于未有，治之于未乱”之道的海尔创始人张瑞敏，自1986年砸下“中国第一锤”以来，“敢为天下先”就几乎成为人们对他本人及海尔品牌个性的认识定位。

　　早在2001年，张瑞敏推出海尔再造战略，便引起社会广泛关注。“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，SUB战略业务单位，流程再造、组织再造、业务再造以及人单合一市场链管理模式，目前已经成为超越海尔内部企业文化范畴的社会共有智识财富。不但使得海尔从30年前一个管理混乱、出路迷茫的手工作坊式集体工厂，发展成为产品行销全球、品牌享誉世界的国际化大公司，更对中国家电业数千家企业、近千万从业人员从不同层面、不同角度、不同方式产生着积极且“推动性”的深刻影响。

　　但是，今年4月张瑞敏公开其“海尔开始从制造业向服务业转型”主张时，仍然遭致业界的质疑。海尔推行制造业与品牌经营分离的“去制造化”转型战略，将部分业务OEM方式外包的“营销驱动型”发展策略，也被称为发展碰到“天花板”、“易下难上”的被迫性选择。

　　不过，在张瑞敏及其所率领的海尔人看来，历经改革开放30多年的快速发展，迅速崛起于世界市场的中国家电制造业已经到了“盛极生变”的关键时刻。与30年前的产品导向型、市场宽泛型和品牌标识化相比，近10年来随着互联网时代的到来，需求导向型、市场精确型、技术创新主导型以及品牌内涵化的趋势日益明显。下一个30年，“产品为王”的传统营销思维模式必将面临终结，而以消费者需求为出发点的“人本化”营销必将大行其道。

　　另一方面，40后、50后、60后、70后作为消费主力的“前30年”，影响人们消费习惯和品牌选择意识的主要媒介包括人群口碑传播、报纸、杂志、电视、电影等，互联网的出现及普及仅仅是近几年的事情。但是，80后、90后、00后、10后注定将成为“新30年”的消费主力，互联网必将成为NO.1（第一）的传播载体。随着口碑传播到“手碑传播”的演进，品牌无疑将成为影响消费选择的第一要素；而满足消费者多样化需求的提案型服务能力则必然成为影响品牌美誉度和忠诚度的第一要素；随着质量法规健全及质量管理水平成熟度的提高，产品及质量必将退化为与冰箱制冷、彩电显像类似的家电消费基本性要素，而技术、品牌、服务则理所当然地“上位”为影响购买决策的选择性要素。

　　张瑞敏曾经表示：“为客户找产品，按照客户的需求定制产品，你需要改变商业模式，实现企业和客户零距离互联网时代，给企业带来的挑战就是两个字：速度。德鲁克有一句话叫做‘互联网时代具有最快的速度’，你如何以最快的速度去满足市场和客户？我个人的体会，第一是以服务卖产品，第二是用产品卖服务。”

　　由此，我们不难理解，海尔的“去制造化”，其实藏着未来30年中国乃至全球家电业“明日之路”的方向。而苏宁的“近制造化”则给中国家电零售业下一个10年发展方向提供了一种“强烈的暗示”。

　　苏宁“近制造化”

　　与海尔高举“去制造化”战略颇受诟病相比，苏宁电器的“近制造化”战略则显得更加谨言慎行。

　　事实上，早在上世纪90年代初苏宁电器在南京启动“射日”计划，“小舢板对抗8大航空母舰”并一战成名时，当年作为空调分销商的苏宁电器，与华宝、春兰等先款后货、大单采购的营销模式即孕育着“近制造业”战略的雏形。

　　业内人士表示，2002年全线主推美国飞歌空调、2003年独家包销迎燕666元超低价空调、2004年独家包销飞达仕空调等大单采购、定制包销以及品牌包销等营销模式，则标志着该公司介入上游制造业的程度进一步加深。直到去年，苏宁独家包销惠而浦空调、热水器、洗衣机产品、伊莱克斯白电产品以及近日推出的“日立独销计划”、“先锋品牌OEM计划”等，尽管苏宁电器基于各种因素考虑，尽量避免“涉足制造业”的提法，但是明眼人无不心知肚明。至于上述品牌独家包销与苏宁自有品牌之间的差距，自不待言。但是，未来数年内苏宁会否“胆子更大一点，步子更快一点”，推出SUNY、SUNI、SUNIN或者奥普赖斯等PB（自有）品牌家电产品，也未可知。

　　事实上，随着中国家电连锁业的发展，国美战圣、战鹰，牡丹江广汇海鸥牌电视等家电连锁自有品牌产品早已摆上家电连锁卖场的柜台，甚至“迈出国门”挺进俄罗斯等海外市场。

　　另一方面，PB战略目前已经成为全球零售业巨头整合上游整机制造商、挖掘成本潜力、提升商品竞争力的通用战略之一。百思买自有品牌彩电、线材、数码配件等非但在其美国、加拿大门店大为畅销，同时也成为日本第五大家电连锁K'S电机的热销产品之一。尤其是去年年末进军中国市场之后，影雅（Insigna）、火箭鱼（Rocketfish）、英尼特（Init）、迪尼科斯（Dynex）等品牌已经逐步成为百思买及五星电器旗下门店同类产品中的消费者首选品牌。

　　目前正计划将其中国区总部设在北京、在沈阳开设其第一家中国市场门店的日本家电连锁业霸主——山田电机创始人山田升先生，把海外市场拓展及将山田电机打造成为制销复合型SPA(制造零售商）企业，列为其全力以赴的两大工作之一。同时，把FRONTIER自有品牌电脑市场做大做强的SPA梦想，则成为其去年年末毅然接手已申请破产保护重组的日本老牌PC连锁九十九电机的主要因素之一。此外，今年以来，荣电集团、BIC相机、小岛电器以及淀桥相机等日本家电连锁巨头均不同程度地强化其自有品牌战略，推出针对高龄老年群体、青年单身阶层的超低价自有品牌家电产品抢占市场。

　　与此同时，沃尔玛旗下日本西友百货、日本零售巨头永旺集团等则与国内中坚型家电制造商合作，以OEM贴牌方式推出液晶电视、LED灯、冰箱、洗衣机等超低价自有品牌家电家居产品，向家电连锁巨头们发起强有力的反攻。

　　业内人士表示，种种迹象表明，整合上游整机制造商资源，从而加速零售业与制造业之间的融合。在市场集中化程度越来越高、行业寡头经济形势越来越凸显背景下，目前已经成为中坚型家电制造商转型“幕后工厂”、夹缝中求生的“幸存”模式之一；同时也成为大规模零售商与家电制造巨头之间由“零和”博弈到“竞合”博弈转变的主要表现形式之一。

　　殊途同归

　　业内人士称：“海尔和苏宁的转型，实际上恰恰是未来30年大零售与大制造之间‘竞合’博弈新形式的折射。虽然，这仅仅是两大巨头所放射的两束‘前兆之光’，但是却有可能照亮中国家电业下一个30年的转型道路。”

　　早在2004年，海尔与苏宁即开始了“眉来眼去，芳心互许”的联姻之路。当年，两大巨头联合成立海尔苏宁经营推进公司，并互派高层负责该联合公司的运作。5年来，在“天然同盟军”的合作定位以及“客户为王”的市场定位基础上，苏宁有望成为海尔全球最大客户，而海尔则成为苏宁销售体系中占比第一的品牌。如此“皆大欢喜”的战果，既是两巨头“意气相投”理念碰撞的结晶，同时也将“客户为王”零供融合理念的案例载入中国家电行业发展史册。

　　日前，温家宝总理在江苏省委领导及苏宁电器董事长张近东的陪同下，参观了苏宁电器位于南京雨花经济开发区的全国数据中心。温总理在向在场全体苏宁员工提出四点重要指示之后，寄语苏宁电器：“我曾经讲过一句话，苏宁要成为中国的沃尔玛。我今天再讲一句，苏宁要超过沃尔玛！”

　　业内分析人士表示，对于苏宁电器而言，第一个10年的发展无疑充满着史诗般的辉煌，而瞄准下一个10年，致力于人才战略、品牌战略及顾客服务战略领域的创新，打造一个“超沃尔玛”的SPA型分销服务平台，更好地反哺上游制造商，回馈终端消费者，显然“任重而道远”。

　　“尽管这一过程‘路漫漫其修远兮’，不过我们有理由相信与‘为之于未有，治之于未乱’的海尔一样，中国家电制造及零售巨头转型图变的前景一片光明。事在人为，关键是我们如何运用逆势思维，用一种创新的方式全新解读这一内涵，定位未来10年、30年的发展方向和道路，从而推动我国从家电制造大国到家电技术创造大国的转变，实现改革开放30年来几代家电人的家电强国梦。”他说。