深圳三景区成功的奥秘

考勤、劳动态度、清洁、烟蒂纸屑、标牌擦洗、石凳擦洗、灯具擦洗、景点兼护、文明礼貌”等，每天检查记分，按月累计，作为奖金发放的主要依据。其他工种也分别有各自的考核项目。
在园区小道上，正为我们驾驶电瓶车的小姐，看到路旁有游客跳进草地去照相，她和颜悦色在招呼那位游客，请她离开草地到外边来照相。这似乎是她的份外事，使我们看到了业已形成的全员管理（服务）意识。
对于艺术表演团则实行练功场、排练场、表演场“三场管理制度”。严格考勤，制定工作程序、岗位职责和奖罚制度。实行表演艺术生产全过程、全方位的跟踪管理。
三处景区蕴含着丰厚的文化内涵，在管理方式上也得到了充分的体现。他们彻底抛弃了曾用过的红袖章、吹哨子、警告牌、罚款牌那些使游客反感的阻吓式管理方式。清洁工默默地跟在游客后面将其随手丢弃的杂物扫起，你再丢，她再拣。这种跟踪式清扫，体现了“游客至上”的服务精神，也是对游客的一种无声而有形的提示。晚上清场的广播音响起，管理人员陪着还没离去的游客边走边讲解景点，而不是吆喝着驱赶游客。这种陪游式清场，使游客带着员工的一份温馨离园而归。
以疏导代替防范，充分尊重了游客，创造了宽松、和谐的游览环境，化解了可能出现的纠纷，同时达到了管理的目的。这种氛围启动了游客的自律心理，丢弃杂物的游客日渐减少。在这里我们看到国内少有的清洁如洗的景区，正是这种文明管理的结果。
印象最为深刻的是这里的洗手间。洗手间里窗明几净，一尘不染，有盆栽绿树、轻柔音乐和阵阵幽香。还有梳子、针线包、电吹风、小药箱等免费服务。服务员微笑着为客人递手纸、拧水龙头。我们曾抱着疑惑的心态，走进一个又一个洗手间，一连看了七八间，终于信服。原来他们在精心营造“洗手间文化”。长期以来洗手间给中国旅游业形象在海内外造成的严重负面影响，使他们决心将管好洗手间同维护国格和维护民族自尊联系起来。创造洗手间文化的最佳服务员黄积发被树为榜样，所有洗手间的服务员都需经他的培训合格方可上岗。今年初，华侨城历时２７天，检查了８０个洗手间，评出优秀洗手间３个，文明清洁洗手间１２个。洗手间的卫生状况应是评价景区管理水平的第一准绳。洗手间能管得这样好，整个景区的管理必然是第一流的。每年元旦，马志民总经理将亲笔签名的贺卡送给这里的清洁工；每年春节，他都给清洁工拜年，感谢他们为维护民族自尊付出的辛勤努力。
他们明确企业管理的核心是对人的管理。而对人的管理除了制度便是感情。在民俗村，他们根据民族员工的特点，制定了“真诚爱护，加强教育，善于引导，严格管理”的方针。用工制度对少数民族实行倾斜，取消试用期。生活上充分尊重民族习俗，为伊斯兰教信仰者办清真食堂，为他们举办自己的民族节日活动，此外还有生日晚会、卡拉ＯＫ比赛、图书阅览室等。许多民族员工说，在这里工作好像进了学校，能学到许多东西。回到家乡的员工大多成为当地发展经济文化的骨干。

四、成功之本：高素质的人员结构

在几天的考察中，我们在华侨城指挥部看到各管理机构人员精干，办事高效。办公室里见不到手持一张报纸，嘴刁一支烟，侃大山、聊大天的现象，都是在聚精会神地认真工作。对我们的接待安排摒除了常见的那些繁文缛节，但该帮我们办的事都一一按时办了。
与一般文员、部门经理和总经理接触、交谈，给人印象是思路清晰，见解各有个性。这引发我们找人事部门进一步了解这里的人员结构状况。
从数字看，世界之窗文员以上的管理人员２３６人，大专１５４人，占６５％；大学本科７７人，占３２％；硕士５人，占２％。华侨城旅游发展部是直接主管这三个景区的部门，工作人员仅５人，其中硕士３人，大学本科与大专各１人。专业为经济、历史、中文等，还有理工科。民俗村的管理层里就有民俗学硕士。这里人才济济，智慧聚集。本文在撰写过程中就参考和引用了他们的不少文章和谈话。
用人制度是双向选择。不少人是毛遂自荐，经考核而进来的。深圳本是移民城市，人才来自四面八方，筛选人才有很大余地。外地常见的关系网这里较薄弱。来这里的人都有吃苦、拼搏的充分准备，因此对于这里严格管理和就业风险的心里承受能力较强。这里没有“铁饭碗”可端，优留劣去，每个人都有危机感。他们说，这里的人才市场机制已初步形成，人才流动趋向市场化。
人员培养构成网络，各层员工有不同的培训机制，连洗手间的服务员都要经过培训合格才能上岗。景区所在的华侨城员工及家属子女，从幼儿园、小学、中学到成人教育，都已完善。正在建设中的中旅学院，是一所直接由旅游企业办的新型旅游高等学府，准备既培养本科生，也培训在职人员。
无所不在的企业文化，营造了文化的良好环境，逐渐陶冶和提高了人们的素质。世界旅游组织曾提出：“高质量的服务，高质量的员工，高质量的旅游”。从这里我们领悟到，高品位景点和高水平经营管理所带来的高质量的旅游服务，归根到底是高素质的人员所创造的。这是成功的根本。
对三个景区的调查研究，我们获得了一点启示和思考。

启示：

分解深圳三个景区取得成功的几条因素，对照国内各地各种不同的实际情况，他们的经验可一分为三：
一是可以学到的基本经营，如以市场为导向的规划设计，以人为中心的经营管理，景区的总体构思与各零部件的和谐统一，中外民族的内容与现代管理方式相结合，拳头项目与服务设施的配套，景区内外旅游六要素的配套，景区开发与城区建设的结合，分期建设与成片开发的衔接。
二是可学而难学的一些独到经验，如双向自由选择的用工制度和高素质的人才结构，旅游企业创办高水平的大型艺术团，艺术表演成为旅游产品的有机组成部分，高品位的文化内涵渗透到硬件和软件建设的各个环节等，这需要有较成熟的人才市场和文化市场机制及其他社会条件的配合。
三是无法照“学”的独特条件，如其坚实的先天依托，雄厚的经济实力，特殊的地理位置、城市性质及其形成带来的客源市场优势。
因此，在开发和经营人造景点方面没有放之四海而皆准、可照搬照抄的“深圳模式”。只有根据自己的现实条件，择其可行者而借鉴之。古人曰：“橘逾淮而北则枳……此地气然也”。所谓“地气”，即各地相异的水土。此时此地成功的经验，移植到彼时彼地就不一定成功。

思考：

锦绣中华高峰期每日８０００游客，维持了３年。民俗村的建成，对锦绣中华第三年还能保持高峰起了促进作用。如今这两个景区的日常客流量已分别降到３０００和４０００多。世界之窗开业，构成更大的规模效应，对前两个景区的客源既有带动，又有争夺。目前世界之窗的势头正旺，日客流量几乎接近另两个景区之和的１倍。
华侨城管理层中有几位与我们不约而同地正思考着这样几个问题：
锦绣中华、民俗村客源量开始下降的趋势能否遏止？有何有效对策？
以每隔２—３年新增一个景区来维持热度、推动高潮的做法，终有尽期。新老景点如何延长各自的生命周期？
规模效应在景区之间既相互带动又相互争夺，其正负两个方面如何权衡其轻重？如何把握规模效应的临界线？
这些问题或许在全国旅游业界有一定的共性。愿读者和我们共同给以关注和思考。


参考书目：
１ 华侨城十年规划小组．华侨城发展战略与规划纲要（１９９５—２００４年）
２ 深圳湾旅游度假区规划设计方案
３ 深圳特区华侨城建设指挥部．以景区建设带动旅游业的综合发展
４ 锦绣中华发展有限公司．探索具有“锦绣中华”特色的景区管理模式
５ 刘圣佳．中国发展旅游史上辉煌的交响乐章——深圳“锦绣中华”现象剖析
６ 刘圣佳．在特区发展旅游业与弘扬民族文化的探索和认识
７ 深圳锦绣中华发展有限公司．企业办团的思考和探索
８ 深圳世界之窗有限公司．从世界之窗看艺术进入市场的一条道路
９ 高兴烈、王茂亮、侯军．华侨城发展观
１０ 华侨城建设指挥部提供的资料：游客接待情况统计．投资情况资料．交通情况统计．人材结构统计

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