集团型财务管理信息系统建设的思考与实践

计核算不准、报表不真实，造假账等问题，这些大大影响了财务信息的精确程度。并且由于部门之间从一开始就缺乏统一的规划，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，导致了一个个信息孤岛的产生。建设FMIS系统，就是要逐步解决数据集中处理的问题，强化集团总部的数据处理能力，建立集团型财务管理信息系统。

　　2.2项目建设与实施过程

　　在分析了四川省电力公司管理现状、电力企业核心价值链的基础上，为了确保信息化建设与企业安全生产同时进行，也为了实现管理效益最大化，提出四川省电力公司信息化项目分“三步走”的建设思路。

　　第一阶段：财务管理信息化（2004年4月-2005年4月）

　　“企业管理以经营管理为核心、经营管理以财务管理为核心、财务管理以预算管理为核心”。在四川省电力公司信息化建设的第一阶段，将企业管理的核心部分――财务管理首先纳入信息化管理，实现基于IT技术的全面预算管理、流程管理、业务财务一体化、内部控制管理、债权债务管理、帐务管理、财务报告管理。

　　第二阶段：经营管理信息化（2005年4月-2006年4月）

　　在信息化建设的第二阶段，优先考虑企业经营管理的信息化，包括物资的进销存、合同管理、备品备料管理、资金管理、工程管理、燃料管理、投融资管理、固定资产管理，从源头开始，实现物流、资金流的集成化应用。

　　第三阶段：企业管理信息化（2006年4月-2007年4月）

　　在信息化建设的第三阶段，实现物流、资金流与电价管理、财务数据中心、决策支持的信息化。包括FMIS与电力营销等其他专业模块的集成，初步实现企业管理信息化的一体化应用，构造“数字电力”的供电企业管理雏形。

　　3.建立集团型FMIS需要重视的几个问题

　　3.1企业管理当局对信息化的认识是FMIS成功的基础

　　财务工作作为企业管理的起点和归属点，其作用已经被各级领导所认识。财务管理处于各种管理的基础性地位，而且具有相当的共性，因此，从财务管理入手，在实现集团财务信息化的基础上，可以有效地推进其他信息化项目的建设。前一阶段的工作实践表明，在我公司这样一个大型集团型老企业实施财务管理信息化，困难是客观存在的，然而最大的困难还在于人们对信息化还缺乏应有的认识，没有紧迫感，在管理思想和管理方式上不能够很快适应信息化管理的需要。因此，要加快企业信息化进程，企业的广大管理者必须对信息化建设的重要性和必要性形成共识，这是克服困难搞好这项工作的的重要前提。

　　3.2集团型FMIS建设要求相关管理组织建设到位

　　集团型企业FMIS的建设要求加强与FMIS系统相关的各项管理组织的完善。建立健全预算管理组织，建立各个单位的预算管理委员会、预算管理办公室以及预算管理员网络，建立健全FMIS建设的相关组织、成立FMIS建设领导小组、工作小组，真正将全面预算管理工作、FMIS建设与优化工作作为一项经常性工作。积极推进财务管理职能转变，实现经营管理以财务管理为核心、财务管理以预算管理为核心。

　　3.3集团型FMIS要求建立健全相关管理制度

　　集团型企业FMIS系统不同于传统的核算型软件，要求集团下属所有单位建立健全各项管理制度，建立健全各个实施单位的预算管理办法、预算管理办法实施细则、预算管理委员会议事规则，从预算管理制度上对FMIS的实施和应用提供依据与支持；还要做好相关管理制度的制定完善工作，对过去没有具体落实，甚至有些定义含糊不清的管理制度，要进行一次清理。对不适应FMIS工作的相关管理制度要进行修改，在FMIS上线以后，要考虑如何利用和发挥FMIS提供的功能，结合本单位的各项管理制度，进行规范化、程序化的管理。还要做好FMIS相关管理制度与岗位职责的制定，明确数据备份方案、FMIS系统应急处理预案、FMIS系统管理分工、FMIS系统管理员操作规范以及涉及到FMIS工作的相关人员的操作规范及流程。

　　3.4集团型企业要清晰界定各级单位的管理界面

　　集团型企业对财务管理信息系统建设的要求是进行集中、统一管理。统一规范、统一实施，进行数据集中管理，实现各个系统的集成应用。国外先进企业的一些成功范例充分说明了建立集团型企业过程中，进行集中、统一的财务管理有着重要的意义。因此，四川省电力公司打算通过FMIS系统改变现有管理模式，提升管理水平，分几个阶段逐步实现业务财务一体化运作、整个集团企业的财务集中管理、实现财务管理信息系统与其他专业子系统的集成、实现公司内资源的合理配置、各级企业管理职能清晰界定。认真研究、探索“省公司-电业局-供电局”新的财务管理模式。按照“适时集中、适度分权”的要求，既要保证省公司的集中管理需要，保证省公司管理渠道的畅通，也要照顾下属企业的企业经营活动的主体地位，调动各个下属企业的积极性。

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