当前财务管理中几个热点问题的悖论

，我看过那些公司排列的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八竿子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。”世界闻名的CEO的杰克。韦尔奇曾说过“预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底地放弃预算”，“预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”可以肯定这类“超越预算（BEYOND BUDGET）”的观点已经获得不少人的认同。

　　来自实践的类似呼声与态度经常使我们的心境陷入矛盾：难道理论出错了？难到法律、制度的要求在强人所难？在这种悖论中，我们更需要冷静分析问题的关键，挖掘预算管理的精髓。①“超越预算”模式或许代表着企业管理控制的发展趋势，但就当前而言，许多公司使用预算历史很长，在西方管理实践中预算始终被广泛接受这是不争的事实。②预算管理首先是一种管理理念、管理机制、管理文化，其次才是一种控制技术。预算是公司内部一个非常严肃的制度概念，在现代公司制度中，出资者与经营者之间是一种委托代理关系，经营者受控于出资人的谋利要求、战略决策和财务监控。在具体的管理框架中，必须也只有通过预算才能明确出资人和经理人各自负有哪些责任和义务，规范他们各自的权益。当然《公司法》所述的“预算”绝对不是公司事无巨细的各类预算，而是公司年度内重大的、全局性、资本性的预算方案。这不仅反映了出资人进行投资的目的，也体现了出资人的基本权益以及对经营者的约束。治理结构的基本任务是确保和实现股东权益，重拳出击企业中的“越位”、“越权”行为。作为界定法人治理结构、明确出资人、经理人的权力、责任、利益关系的多种“游戏规则”，主要包括《公司法》、《公司章程》和公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。缺乏这种空间和区域，何从谈什么管理。笔者时常给一些反感预算的CEO们打这样的比方：按照你们的观点和逻辑，我国每年“两会”期间，站在人民大会堂发言席上的财政部部长就可以说：“各位代表，由于国际国内政治经济形势的变化不定，明年的预算难以编制，具体的预算数据出不来，即是出来了也是与实际八竿子打不着”，或者说“预算压抑着政府的工作激情，明年的国家预算就不编了”。对于这样的调侃，他们也总是报以爽朗的笑声。但笑归笑，国家预算总还是要编的。

　　谈及预算管理是一种理念，笔者十分欣赏某公司董事长的一段话：企业经营与发展的确存在着内在的规律，至少表现在财务数量关系的内在结构与变动规律上，预算管理一定意义上是说企业发展和经营策略不能一味关注个人的“神迹”和“魔力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事实的认可。笔者重视预算管理中用“数据说话”的理念，重视财务指标对公司决策与经营管理的导向功能。在战略规划和经营策略上，我们不能再高唱：凭着感觉走，让它带着我。

　　谈及杰克。韦尔奇超越预算的论调，我觉得他否定的就是他所做的。就GE（通用电气）公司的成功经验，GE公司前任中国区总经理王建民的分析很有价值，他认为通用电气成功的真正原因一是体制，二是管理。两者的结合就是GEOperating System，即把公司的所有业务流程用1-12个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台。因为GE有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。这个系统定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源；三是总结推广优秀经验。从王建民的介绍，我们可以接受这样一个结论：一个公司的成功主要是靠制度，这种制度能够确保公司上上下下、方方面面的战略统一和协调一致，越大的企业越需要这样一个定位更准确、功能更完善、效率更高的制度。至于这个制度的名称叫“预算管理”、“业务管理系统”“战略管理体系”或者其他别的什么，就无关紧要了。

　　三、内部资金结算中心：合法组织还是违规经营？

　　资金结算中心或者称为财务结算中心，是我国近十年来财务管理、资金控制上使用频率最高的字眼之一。从性质和功能上看，它是集团总部负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。通常的运作模式是成立结算中心后，取消各成员单位在银行开立的账户，全部集中到结算中心开户，实行统存统贷、统一结算，并实施对各成员企业的资金调剂、使用和监控。

　　根据一批企业结算中心的运行效果来看，其作用十分显著：通过各成员企业的资金余缺的调剂，减少了集团的整体资金沉淀、银行借款规模和财务费用；提高了集团资金整体运作能力、强化了对成员企业的内部控制、夯实财务监控的力度，也拓展了财务管理服务经营发展的领域。内部结算中心因此得到了越来越多的企业集团认同和采纳。

　　但是，对结算中心的“打压”一直没有停止，谴责的声音也来自诸多方面：①结算中心没有合法地位。结算中心的运作违反了《商业银行法》、《贷款通则》等规定的各类企事业单位不得经营存贷款等金融业务，企业之间不得违反国家规定办理借贷或者变相借贷业务。对于结算中心来说，最“致命”的规定是1998年8月颁发的《国务院办公厅转发中国人民银行整顿乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务实施方案的通知》，该通知要求：“有关部门和企事业单位不得以行政隶属关系强行要求企业通过本系统财务结算中心办理存款、贷款、结算等金融业务，已经办理的必须清理。各商业银行不得与其他部门和企事业单位联办财务结算中心。”②在中国资本市场上有案例证明，结算中心是集团这个大股东掏空上市子公司资金、损害小股东利益的“罪魁祸首”。证监会要求上市公司与其母公司实行“五独立”，结算中心是被“排查”的重要方面。③在结算中心方式下，集团所属的成员企业资金被上收，处于被严密监管之下，难免会使子公司因“自主经营、自负盈亏”的独立性和积极性受影响而产生反感、抵触情绪。因为诸如此类的理由，使得现实中集团结算中心总是不能“光明正大”地开展工作。前不久，笔者调研了一家集团公司，发现其结算中心运作成效显著，当我向集团财务主管建议应该好好总结一下结算中心的经验时，她感慨地说：“由于法规上的抵触，结算中心只能干，还不能说。”她的话可能道出了财务实践中的最大尴尬与无奈。

　　结算中心运行的尴尬决不在结算中心本身，而是源于其运行环境的尴尬：

　　一是法规的冲突。人民银行的通知是对结算中心明令禁止的。可是以下法规制度又让企业左右为难：①2000年10月国家经贸委下达的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中规定“实行母子公司体制的大型企业和企业集团，应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制，建立健全统一的资金管理体制，充分发挥企业内部结算中心的功能，对内部各单位实行统一结算。”②1997年10月财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》：“企业要根据资金性质、额度大小等情况，建立必要的资金调剂内部控制制度，确保资金的安全。有条件的企业要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动”。③2001年4月财政部颁发的《企业国有资本与财务管理暂行办法》中规定“母公司应当建立

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