网络时代的企业集团财务管理

化建设有时能收到很好的效果，即从“软硬”两个方面促进集团财务的监督与管理：“硬”的方面是集团财务运用内部价格、内部审计、内部企业破产、兼并等各种“硬”手段进行有效监督，发现问题，及时解决，以有效地调控整个企业，保证企业内“分而不乱”：“软”的一面是通过完善企业文化（C1S），以企业文化规范来引导全体员工的行为（包括网络加盟企业）；同时运用战略计划等手段引导各内部公司（包括网络企业）向符合企业整体利益的方向发展。

    3、培育和提高企业集团的核心能力。核心能力对于竞争优势很重要，为了取胜于对手，每个公司需要建立一个在市场环境中获取竞争优势的战略，如果没有满足市场需要的某种优势，公司不可能期望超越竞争对手。集团文化建设可以看作一种对策，但追求分权化的企业集团没有必要放松对下属公司核心能力的管理和控制，首席财务官必须谨慎分析构成核心能力，采取切实有效的方法，通过核心能力来联结总部与分权化公司之间的联系。管理和建立跨业务单位组合的“核心能力”是一个不同的过程，需要总部扮演一个不同的角色。在核心能力存在的地方，总部在管理上扮演着“媒体”的角色，参与这些业务单位的工作，加速核心能力的开发并确保这些利益被扩展到公司内部的其他业务单位。

    三、企业集团财务管理的重要工具：电子预算和电子预警电子预算（E一budgeting）是由人工智慧结合企业组织规则发展起来的一种网络式预算编制方法，将企业各方面局部的信息整合成具有完整框架的预算体系，从而使预算的编制更正确、更富效率。电子预算代表着企业竞争战略进入一个革命性的时代，在企业集团财务管理工作中的应用，具有效率性、合理性、战略性等基本特征。电子预算是传统财务预算的发展，能使规划和计划落到实处，预算的过程是不断协调完善的过程，是一种有效的控制手段。如它作为市场经济条件下的计划管理方式，由企业内部各方协商确定并依照执行，能有效地解决产供销之间的矛盾；是企业竞争战略有效落实的保证。传统的预算手段，容易出现编制过程的随意性，预算目标的偏差过大，规划与计划脱节现象严重等情况，电子预算既能避免这些问题，还能大大提高工作效率。

    电子预算是基于传统预算编制方法的不足而产生的：首先，从预算编制的流程来看，传统的财务预算不论是人工编制或用工作底稿来编，每个参与预算编制的工作人员都必须具备一定的财务知识，否则将会使预算编制工作十分困难，而且也难以形成一份有建设性意见的预算方案。其次，从集团财务部门的角度来看，当有关部门将预算编制出来之后，集团财务部门必须对这些预算工作底稿加以汇总、整理。由于各部门在预算过程中采用的手段和方法不尽相同，加之一些部门预算工作存在的滞后性，致使集团财务部门既要担负繁重的调整业务，还要不断催促有关部门提交预算报表。当某一数字需要调整时，其整个预算工作又将重新再算，这大大降低了整个预算编制的效率。传统预算最大的缺点在于，预算编制者在预算编制过程中无法将历史资料加总、存取和及时运用，无法对企业现有资金进行整合，相互之间是孤立的，难以融合应用。没有历史资料的交互融合，预算编制只能对资金进行交换分配，缺乏建设性和发展性，使预算失去原有的实质内涵。

    电子预算从便于企业其他职能部门和广大员工积极参与的角度出发，设置了一系列转换程序，即应用相同的标准，编制具有共同语言的预算，使不具有财务知识的人也能参与到预算的编制之中来。同时，电子预算系统依据不同编制者的需要，设置了不同的预算形态，使各个部门的预算编制既轻松又富有弹性。如财务部门可以直接从系统中删减支出，并能立即获知影响情况，而不需要再透过跨部门的沟通找到该部门的主管，等评估回应后方知结果如何，也不用再重新输入资料，重新核算。同时，电子预算不需要再从各个不同的预计表格中核算、删减，也不需要不断地储存资料，将预测基础统一等，这些繁琐的工作都不需要再做。首席财务官只需要考虑企业投人与产出、现金流人与流出等盈利情况能否与预算保持一致等的竞争战略问题。电子预算系统作为一种在线管理工具，不再受地点、场所的影响，可以随时上线运作，并使预算始终保持在最新的状态。电子预算的最大价值是将预算转化为管理具，彻底改变了企业集团财务工作中的传统观念，使他们朝着战略性的竞争财务方向发展。

    与电子预算的发展相适应，电子预警也是企业集团财务管理应当着力研究的一个重大问题。财务预警的目的是为了发现重大问题，集团财务的预警系统是指集团财务管理机构通过专门的方法监测、分析集团财务经济活动和理财环境，预先警示集团现在及将来可能存在的重大财务问题，是整个集团经济预警系统的核心。财务预警活动由母公司财务管理部门组织，视其必要可在子公司及其成员单位设置“监测站”，具体承担实地观察和收集信息的任务。财务预警的方法多种多样，如财务失败预测模型、风险预测模式等。

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