海信财务管理两大“法宝”

届时，海信的制造水平也就是产品精细化程度将大大提高，将真正走上“精细化、特色化、个性化、差异化”的发展之路。

　　2．营销环节的精细化

　　追求经营质量是海信营销的一个突出特点，在市场占有率和零售额占有率中，它更加看中后者。这就类似于日本索尼，虽在我国的市场占有率并不高，但其零售额占有率却很高，所以即便是在恶劣的市场环境中，也仍然能够赚大钱。海信也在朝这个方向努力，包括内部考核手段，并调整基层的营销思路，主销高价产品，使低价产品只占到20％。

　　据了解，在海信的彩电销售中，零售额占有率基本上一直高于市场占有率。而在空调产品中，变频空调占到了80％的比重。据有关人士介绍，2001年海信还将继续优化产品结构，一方面提高技术含量，另一方面提高产品的制造精细度，从而提高产品附加值。

　　2000年彩电市场之环境恶劣有目共睹，价格战使海信市场工作的许多潜力没有发挥出来，但贯穿业务链始终的数字化管理却使其对企业利润的吞噬大大降低。在主营彩电业务的海信股份公司的考核指标体系中1997年回款占了100％的比重，1998年、1999年分别下降到75％和50％，到2000年，回款在考核指标体系中所占的比重已下降到30％，而市场管理如占有率、信息、促销执行、宣传等占到25％，服务如网点管理、顾客满意度等占到25％，业务管理如周转次数、库存水平、资产安全、商家业务确认等占到10％，财务和分公司内部管理分别占到8％和2％，考核体系中近20项细化指标一一规定了详细的标准和奖惩办法。

　　海信的营销体制在2000年初全部转为分公司制，分公司拥有全部的当地市场运作权、人员配置权和货物调度权。在管理重心下移、权利下放的同时，集团总部注重加强指导控制，时刻关注分公司的运作，一方面通过人员指标、网点设立规模和方法、控制价格范围、监督经费使用等措施调控分公司经营；另一方面通过日销量表、业务日报、库存周报、费用分析周报等了解分公司经营动向。

　　另外，海信还在总部及各分公司设立监察部，巡回检查、核实分公司及其下属办事处上报的情况数据，以全面掌握人、财、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市场基础稳定，应变能力增强，各级人员的工作效率显著提高，对总部的指令反映灵敏、行动到位，并且经营安全得以保证，自1998年以来，从未发生业务人员卷款的情况。

　　“精细化”的市场营销带来了海信产品在市场上的杰出表现。目前，海信电视在行业的商场覆盖率只排在第四、五位，但其单个商场的平均销量却居第一、二位。海信空调也在市场竞争日益激烈的2000年超额完成预定任务，市场占有率由原来的前七位进入第四位。

　　3．财务管理的“精细化”

　　本着“要发展，更要健康”的思路，海信一直坚持“保守”的财务政策，与此同时，海信的财务管理还力求“精细化”，将各个环节的工作精细到了极至。

　　在海信每月的干部讲评会上，一项主要内容就是财务分析讲评，各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款和铺借产成品等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对策。

　　据了解，海信于1997年成立了集团内的资金结算中心，使资金由分散运作改为集团公司的统贷统还，统一调度，这不仅避免了决策的疏漏和使用上的浪费，更主要的是可以利用各控股公司资金使用上的时间差，使1个亿的资金贷出3个亿的效益。由于资金运作效率的提高，使海信在高速扩张中能提前归还银行贷款2亿元，贷款总数由1998年的11个亿下降到1999年的8个亿。

　　在多年摸爬滚打中，海信还摸索出了很多行之有效的作法，如选择最佳付款时间，对显像管可以提前3个月付款，就可降低支出3％——5％。海信的财务报表中一般不允许存在应收账款，对代理商一律不再赊销，只对零售大商场可能月初铺底，但月底必须收回。不允许为了追求销量铺垫过多的资金，比如铺200万元卖100万台，而卖到150万台要铺500万元，这样看起来销量上去了，但投入却增加了，海信坚决不这么干。

　　有人也曾担心“在追求健康而牺牲大量的时间里，市场空间很可能被对手抢占”，海信决策层却自信的说，如果别人健康的抢占，我们是抢不回来，但如果别人不是健康的抢占，我们照样能抢回来。1969年诞生时，海信是青岛市一家作坊式小厂；

　　1992年由计划经济向市场经济转型时，海信的销售收入也只有4.1亿元，净资产8913万元；

　　而在2000年，海信的销售收入却猛增至134.7亿元，净资产达22.8亿元。

　　在1992——2000年的8年中增长近33倍，可以说在家电这个典型的竞争性行业中，海信的确创造了一个国有企业发展的奇迹。在海信迅猛发展的同时，大量家电行业的国企却相继陷入了困境。同是国企改革，结果为何如此大相径庭？国内家电市场已低迷多年，国家也从未对海信实行财税上的特殊优惠政策，那么，海信如此高速增长的奇迹是怎样创造的呢？根据几天的实地探访，这家老国有企业三十几年来的经验启示我们，“保守”和“精细化”的财务管理是海信做大做强的两大“法宝”。

　　“保守”的财务管理

　　“保守”是个贬义词，但坚持财务上的“保守”却是海信能够稳步、健康发展的重要经验之一。海信认为：财务是一个企业的血液，如果血液不畅通，企业就会休克乃至死亡；企业无力偿还到期债务，才是破产的真正标准；在发展速度与财务健康的选择上，宁要健康不要速度；“做大先要做强”，“要面子不如要肚子”。

　　海信对财务上的“保守”主要表现在三个方面，一是集团内各子公司的一把手必须懂财务，并将其列为任职的首要条件；二是把对财务的考核列为考核要素的第一位；三是牢牢地控制资产负债率，提高资金的周转速度。

　　海信的决策者们认为，海信在一任班子手里由小变大不算本事，在若干年后，把一个健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年来，海信的规模、净资产、收入超速增长，但资产负债率却连年下降，在销售收入、净资产翻了几十倍的同时，资产负债率从1993年的86％下降到1998年的60％，1999年则下降至57％，目前在60％左右。

　　1．海信的资本运营

　　自1993年开始，海信先后重组了淄博海信、青州海信、临沂海信、贵阳海信、辽宁海信，以不足3亿元的流动资金盘活了30亿元的国有存量资产，经过一系列大手笔的资本运营，海信彩电的生产能力由几十万台扩大到目前的400多万台。近十年来，海信提供了中国较早的包括投资控股、改制上市、债转股、异地划拨、内部重组等多种形式的资本运营的成功案例。

　　然而，海信在资本运作中却从不盲目追赶潮流、单纯求大，为获得某项优惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并购行为符合集团发展战略的条件下，对并购企业的环境、资产状况特别是财务状况有了准确判断后才决定是否实施。

　　1999年，海信有意收购南方某上市公司，该公司与海信有过多年的业务合作，所处地理位置较好，其所在地区的经济开放度与发展程度都比集团所在地好，收购该公司，可有效增加集团的生产能力、改善集团在全国的战略布局，降低经营成本，为集团构建合理的物流体系提供条件，并为集团的资产重组提供壳资源。但是，由于该公司涉及的法律纠纷较多，部分财务状况不透明，海信最终出于稳健性的考虑，放弃了这一计划。

　　2．海信的内部考核体系

　　在海信的整个考核体系中，财务指标的考核就占了80％。并且，考核结果主要与三方面相结合：一是与子公司总经理的年薪挂钩，比如子公司的应收账款超过销售收入的5％，就否决年薪；资产负债率和存货周转率未达到集团规定

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