对企业集团成本管理问题的探讨

，而且要全面提高生产管理水平和组织水平。四是加强生产阶段的专业化管理。根据各成员企业生产条件的不同，劳动密集和技术密集程度的差异，科学地安排生产。五是加强现场综合管理，挖掘企业集团内部的巨大潜力。

　2、产品生产的协作与配套。企业集团既要进行专业化分工协作，又要考虑如何组织产品生产使其费用最低，能最大限度地发挥集团整体优势。这就需要集团内部解决好如下三个层面上的问题：一是核心企业生产什么，不生产什么。核心企业应紧紧把握住拳头产品的核心部件或其生产的关键技术，使其具有产品及技术的垄断性，使成员企业能一心一意地为核心企业搞配套。对通用性强、技术难度低，对整体产品相对来说不那么重要的部件、配件，可由配套企业生产。二是相同类型的零部件确定几家成员企业进行生产。如果选择一家成员企业，核心企业就会在所需的这种零部件上受控于这家成员企业；如果选择太多，又会影响这些企业的生产积极性，不利于集团凝聚力的增强。日本企业集团的一般做法是，相同类型的零部件同时选择二至三家成员企业进行生产。三是一个成员企业生产的总部件种类不宜太多，根据国外经验，一般以1－2种为好。这样做的好处是有利于大规模批量生产，降低产品成本，获得规模经济效益；有利于集团产品整体质量的提高；同时，一个成员企业生产零部件种类少，管理协调工作也好做。

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