成本竞争战略与竞争成本管理

【本文由PB创新网为您整理】党的十五届四中全会“关于国有企业改革与发展若干重大问题的决定”和全国九届三次人代会“政府工作报告”均指出：成本管理、资金管理是当前国有企业管理的薄弱环节，也是企业管理水平低下的集中表现。成本管理是资金管理的基础，加强成本管理是提高国有企业管理科学的保证。成本管理的核心是要获取竞争优势，提高竞争能力。企业的竞争能力可以划分为经营竞争力和战略竞争力。笔者认为，这两种能力应用于成本管理之中，形成本文所要研究的“成本竞争‘与”竞争成本“。

　　一、成本竞争是企业生存与发展的前提

　　成本竞争是企业为获取竞争优势，努力寻求降低成本途径的一种手段。近年来，随着整个社会进入“微利时代”，一些企业家深切地感受到，在产品质量达到一定水平后，企业面临的竞争挑战，就是价格竞争，实质上是一场成本竞争战。产品符合质量要求，仅仅是取得了进入市场的通行证。在市场竞争中，要想争取客户，战胜竞争对手，就必须在高质量前提下实行低价格竞争，而低价格是建立在产品低成本的基础之上的。基于这种考虑，目前国内许多企业广泛开展了各种形式的成本竞争。归纳这些成本竞争的手段，主要是：

　　1、围绕目标成本，实施管理创新。实施目标成本管理，控制成本以降低售价是提高企业经营竞争力的主要方式之一。目标成本管理通过外部市场内部化，使企业形成一种内在的竞争机制。具体做法是，先根据市场定出价格，再根据价格减去一定利润得出成本的控制目标。这就是邵钢“模拟市场核算”的核心内涵。国内一些企业通过学习应用这种方法，取得了较好的效果。如一汽金杯公司的“成本管理减法模式”，从产品设计、原材料采购、生产制造、销售服务、质量管理等各个环节入手，实施成本目标控制，三年来，单车成本下降了9000元，盘活处理闲置资产总额5899.64万元，清理对外投资收回本息2900万元，节约开支上亿元。当然上述目标成本的有效实施，是借助于一定的手段来保证的，邯钢采用的是“成本否决制”。其他公司结合自身特点采用不同的方法，如浙江兰溪轮峰公司实行内部个人买断式目标成本控制法，发动有能力的员工参与公司二级核算单位成本降低目标的公开投标竞聘。中标者必须以一定的风险金作抵押（一般要求在5万元以上），对二级核算单位的降低成本目标进行买断或动态风险经营。公司逐月进行动态考核，并规定相应奖惩标准，也收到了较好的效果。

　　目标成本管理是不断创新与发展的，如日本企业的成本企画，改从产品的规划、设计、试生产等阶段入手加强成本控制与管理，它实质上就是对欧美式生产过程目标成本管理的一种创新，在日本的许多企业，尤其是汽车制造业如丰田汽车、日产汽车等公司，收到了明显的成果。近年来，我国企业在这方面的创新也层出不穷，如天津澳迪斯电梯有限公司的“以用户满意为目标的成本管理模式”，山东水泥厂的“人本特色的目标成本管理”等就是这方面的代表性案例。目标成本管理唯有创新才有生命力，这将成为我国企业成本管理的一项重要课题。

　　2、借助费用控制，严格成本管理。我国有很多企业从费用控制入手加强成本管理。如肇东市乳品厂的“漏斗式成本管理”，从指标设置入手，将各种生产与管理费用一次性输入到每个部门、岗位和个人，形成漏斗广口；然后实施单指标逐级包保，变动费用、固定费用分项控制，转为由专化综、由宽及窄的流势；最后，按照预期的费用控制目标由漏口输出。这种漏斗式成本管理调动了企业员工降低成本的积极性，提高了企业经济效益。再如浙江三狮水泥股份公司的“费用控制协作法”，通过与原材料供应商的协作，在水泥包装袋，燃料等方面展开成本费用控制，并在内部“星级”管理的严格规范下，大幅度地降低了产品成本，1999年包装袋和燃料两项共节约310多万元。此外，一些企业为了推动全公司范围内的降本活动，纷纷提出了以“省能源、省资源”为主要内容的具体目标，号召员工们在每一根焊条、每一颗螺钉的使用户都要力求节约，以及广泛开展各种形式的合理化建议活动等。通过严格费用管理，企业的成本竞争意识增强了，广大员工之间以节约费用、降低成本为主要内容的竞争机制得到了较好的发挥。

　　3、围绕规模效益，努力降低成本。围绕规模降成本、促效益是国内外企业共同的成本竞争战略。只有实现大批量规模生产，才能有效地降低生产成本，最大可能地降低售价，以增加销售额；相应地，经过销售额的扩大，又进一步扩大了产量，进一步降低成本，在成本降低之后，立即降低售价，再次带来销量的增加，再次扩大生产规模。这种规模、成本、低价、规模的良性循环是企业加强市场价格竞争的基本形式。

　　在进行大规模生产过程中，企业必须处理好多品种生产与大规模生产的关系。在竞争十分激烈，必须降低成本的市场条件下，企业应考虑以少品种的大批量集中生产，实现低成本低价格取胜的市场竞争战术。因为，生产品种过多，间接成本费用必然加大，生产成本就会相应上升。一般说来，生产品种数增加1倍，单位成本中的间接费用相应增加30－40％，同时也会影响原材料成本。据有关专家分析统计，每一种原材料或外购零部件增加两倍，采购费用下降5－10％。如生产品种减少一半，仅此一项，劳动生产率就可提高30％以上，包括原材料成本在内的总成本可以节省17％。但是，如果大企业在整个生产过程的各个环节的衔接点上处理得当，同样可以实现多品种小批量低成本的最佳生产经营效益。如一汽金杯公司面对市场需求的多样化，尽管车种增加，每一种车型的生产量减少，但平均每名从业人员的生产台数和每百元固定资产的产量得到了提高，生产成本大幅度下降。

　　4、围绕科技进步，降低产品成本。企业成本竞争必须充分贯彻技术经济原则，向技术管理要效益，这已成为国内各大企业的共识。如杭州钢铁集团公司通过采用高新技术和新型实用技术，改造原有的老设奋、老工艺，入仅使钢和铁产量增加，还使每吨成本耗费下降了18.6％，成为全国75家主要钢厂的效益标兵，深圳方大集团在铝复合板粘胶的生产上，借助于自身的一批结构力学专家，运用价值工程，围绕功能改进产品，1999年节约成本400多万元。从调查情况看，一些搞得比较好的企业都有一套适合自身特点的技术与经济结合的成本管理方法，他们在迅速降低成本、降低价格，取得市场竞争优势方面的共同特点是围绕科技进步，不断降低成本。

　　二、竞争成本管理是企业获取竞争优势的基础和保证

　　竞争成本管理不局限于成本竞争。竞争成本管理是一种以竞争理论为基础，以市场竞争为动力，以获取竞争优势、创造顾客价值为目的的一种系统的成本控制和管理的方法，是对传统成本管理的一种发展与完善。

　　1、竞争成本管理是一种以顾客为中心的成本管理。竞争成本管理的目的是为顾客提供最大、最多、最好的价值，即有更多、更好的使用功能的实际利益。企业之间的竞争，从根本上说，是企业为顾客创造价值能力之间的较量。企业只有真正能为顾客创造价值，才拥有与众不同的竞争优势，才能够获取战略竞争的能力。企业从为顾客提供产品到为顾客创造价值是竞争成本管理区别于传统成本管理的一个重要特征。所谓为顾客创造价值，一是由花费在企业商誉等无形资产中的成本所体现的价值。如企业通过追加为顾客义务服务或免费服务等耗费的资金所带来的顾客信誉和可靠性的提高；二是由各种顾客感受得到的无偿支出所形成的价值，譬如企业通过降低顾客成本，提高顾客收益等措施所创造的顾客价值。上述二个方面都表明，竞争成本并非一味强调降低成本，而是将着眼点放在创造价值上，只要能够

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