企业应对危机事件成败案例

礁石上沾满一层黑乎乎的油污，不少鱼类死亡，附近海域的水产业受到很大损失，纯净的生态环境遭受巨大的破坏。
事发后，埃克森公司却无动于衷，既不彻底调查事故原因，也不及时采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加当地政府道歉，致使事态进一步恶化，污染区愈来愈大。到了3月28日，原油泄漏量已达1000多万加仑，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事故。
美、加当地政府、环保组织、新闻界对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度十分气愤，群起而攻之，发起了一场“反埃克森运动”，甚至惊动了总统，总统于3月28日派出了运输部长、环保局局长等高级官员组织特别工作组，前往阿拉斯加进行调查。
调查结果表明：造成这起恶性事故的原因是船长玩忽职守，擅离岗位。当时，船长饮酒过量，擅离驾驶舱，而油轮由一个未经海岸警卫队认可的三副驾驶。消息传出后，舆论为之哗然，埃克森公司一下子陷入被动境地。后来埃克森公司为雇人清理海滩油污一项就付出几百万美元，加上赔偿、罚款，总损失达几亿美元。另外，公司形象也受到很大破坏，西欧和美国的一些老客户纷纷抵制埃克森公司的产品，使埃克森公司狼狈不堪。在人们心目中，埃克森公司成了个“破坏环境，傲慢无礼”的公司。
这一事件引起美国公关界的重视，他们一面分析“埃克森”在原油泄漏事件中公关失败的原因，一面提醒企业经理们要从中吸取教训。
英国公关协会会员、公关学者卢卡斯泽威基教授对这一公关危机进行了系统分析，指出埃克森公司犯了以下错误：
1、反应迟钝；
2、企图逃脱自己的责任；
3、事先毫无准备，既无计划，也无行动；
4、对地方当局傲慢无礼；
5、自以为控制了事态发展；
6、不接受任何解决意见；
7、存在侥幸心理；
8、信息系统失控；
9、忽视了能够赢得公众同情和支持的机会；
10、错误地估计了事故规模；
11、丝毫没有自责感。
案例五：博帕尔事件
联合碳化物是美国著名化学公司，在世界化学公司中名列前茅。1984年12月，该公司发生了震惊世界的博帕尔事件，不仅印度人民遭受了巨大灾难，公司形象也蒙上了一层浓重的阴影。
1984年12月3日凌晨，公司所属印度博帕尔农药厂一个装有45吨液态剧毒气体的储气罐压力急剧上升，当时无人值班，也没有发现压力越来越大，剧毒农药终于冲破阀门泄漏出来，顷刻间化为浓重的烟雾，飘散在人口稠密的博帕尔郊区，短短几天，夺走了2800人的生命，使52万多人受到不同程度的伤害，其中10多万人终生残疾。
危机处理行动：
当位于美国康涅狄格州的公司总部得到灾难消息时，采取了如下行动：
1、立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体的生产和运输；
2、危机当天它就在康涅狄格的一家饭店举行了新闻发布会，那天新闻发布会的会议大厅里挤满了记者，到会的记者们提出了许许多多的问题，但是联合碳化物公司能够告诉记者们的就是公司正向印度方面提供帮助，如送去医疗设备和防毒面具，派出医务人员等。最后公司宣布它正派去一个技术专家小组检查工作的情况并调查事故的原因。当时的情况非常紧急，记者们都要求尽快报道这起事件。
3、派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因。
4、第二天，公司董事长沃伦•安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度博帕尔作第一手调查。到12月7日那天，总共有超过两千的当地居民死亡，另有两万多人因中毒得病。
5、董事长沃伦•安德森在被印度官员释放后说道：我现在最关心的是那些受灾难影响的人们。这句话立刻引起了大家的共鸣。在他的声明中没有提到他被印度政府逮捕的事。
媒介的反应及猜测：
新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都介入了这场灾难。有关博帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版，成了头条新闻。电视广播也在主要的新闻节目中对事故进行专门报道。
不少记者在新闻稿里开始猜测有关事故的原因、工厂安全系统的设计情况、致命化学品在人口密集地区进行生产的问题、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等。虽然这些猜测得不到确认，但它们还是成了报纸上的头条新闻。整整一个多月，这一事件成为新闻报道的热点。联合碳化物公司为此付出了巨大代价。
综观以上案例，危机事件的特点是：1、问题突然出现，无任何征兆；2、以前未出现过；3、处理不及时，意味着收益的下降，失去一个关键的机会；4、会产生较大的负面影响；5、不可预测；6、舆论关注性。
当危机降临企业时，企业必须做出迅速的反应来挽回损失。一般而言，“主动出击是最好的防御”这一原则总是适用的。能够迅速采取行动、果断承担责任的企业能起到力挽狂澜、化干戈为玉帛的神奇作用；而拙劣的危机处理方式则可能会加剧事态恶化，使企业在公众心目中的形象一落千丈，最终会给企业造成无法估量的损失。因此，危机管理的关键是捕捉先机，在危机危害组织前对其进行控制。危机应对之道，应是从产品生命周期的初始开始，全过程防患于未然。熟悉危机处理正反两方面的经验和教训，将有助于企业组织的生存和发展。

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