影响中国企业的10大管理实践

职能管理到面向业务流程管理的转变，提高对顾客和市场的反应速度。
BPR强调流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值、减少无效或不增值的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动。因此，几乎中国所有的企业都有必要重新审视自己，进行业务流程重组。
但中国的国情与国际企业不同，普华永道咨询公司郭绪达的建议是 “总体规划、分步实施”，从局部的关键流程改造做起。郭绪达说，企业可以审视客户、企业、供应商三个群体中间的所有流程，根据企业的战略重点选择不同的切入点，目标就是更快更好地服务于顾客。比如，联想集团从企业与客户关系的管理切入，以客户为中心发展业务并重新设立组织结构，由以“产品群”划分的事业部制改组为“以客户为中心”的六大业务群组。

信息技术改变管理
在过去10年，中国企业运用信息技术改变管理的历程基本可分为三个阶段：第一阶段是“自动化”：即运用信息技术部分或全部地取代以人工方式进行的活动和业务职能，促进生产、经营和管理过程的自动化，提高效率和降低成本，如会计电算化等。第二阶段是“合理化”：应用信息技术全面改造业务工作流程，整合企业资源，使企业的经营管理水平全面提高，ERP（企业资源规划）系统就是这一阶段信息技术应用的典型代表。第三阶段是应用信息技术重塑企业的管理模式和经营理念，改变企业的产品或服务领域，创造出新的竞争优势和经济增长点，甚至改变企业本身的结构和性质。比如，招商银行是中国一家相对较小的股份制银行。该行从1998年起，逐步建立网络银行体系，成为国内第一家由中国人民银行批准开展在线服务的商业银行，有力突破了传统银行竞争中的地域限制。
郭绪达指出，企业经营“以顾客为中心”这个根本原则不会变。在运用信息技术改变管理的进程中，一定要记住信息技术仅是一个工具，企业是否要选用，关键要看这项技术能否帮助企业更快更好地满足客户需求。
此外，不能指望用技术方法解决非技术问题。比如，某企业每月的销售订单品种规格很多，但大多数订单的订货数量却很少；另一方面每周乃至每日又经常接到一些临时订单。因此，企业经常出现生产作业计划频繁调整、生产准备不及时、原材料利用率较低、库存量很高等问题。此时，该企业仅通过建立ERP系统来解决这些问题是不可能的，或者说最多只能解决一些表面上的问题，因为造成这些问题的根本原因是企业的产品市场定位、产品结构、营销方式和客户关系管理。只有在企业应用ERP之前，开展管理变革和实行BPR解决这些问题，才能有效解决ERP项目的需求，达到标本兼治的目的。

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品牌
提起品牌，中国企业总是百感交集。过去10年间，国内企业演绎了多少品牌浮沉的故事，如中央电视台广告标王“秦池”“爱多”，又如保健品明星“沈阳飞龙”“三株”，这些曾经名声显赫的品牌，如今安在？
什么是品牌？管理教科书中说，品牌是一种特定的名称、术语、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售或某群消费者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区分开来。但我更愿意引用Amazon公司创始人兼行政总裁Jeff Bezos先生的说法：“品牌就是指你与客户间的关系，说到底，起作用的不是你在广告或其他宣传中向他们许诺了什么，而是他们反馈了什么以及你又如何对此作出反应。对我们来说，口碑极其重要。简而言之，品牌就是人们私下里对你的评价。”
从这个角度来看，海尔集团的品牌建设堪称可圈可点。海尔品牌的核心价值是“真诚”，品牌口号是“真诚到永远”，其星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释和延展。因此，海尔的空调、冰箱、洗衣机等产品多次被列为消费者最喜欢的品牌之一。
就中国企业的品牌建设而言，要补的一课是品牌战略规划。目前大多数中国家电企业面临着十分严重的品牌空心化危机。这是由于长时期缺乏品牌战略规划所导致的。品牌空心化的主要表现是：品牌单纯的符号化、有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度、品牌没有个性化的内涵、品牌与产品没有形成良性的互动关系、品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。
品牌战略规划就是指一个品牌要有明显地区别与其他竞争对手的个性化品牌价值规划和清晰的发展途径。
渠道建设
对于企业来说，在地域辽阔、商业流通集成度很低的中国，渠道建设尤其是一个严峻的挑战。
90年代初，渠道是一个很简单的概念。以家电为例，当时中国的彩电供不应求，毛利率很高，有能力支持总代理、分销商、经销商、零售店这样一个庞大的分销体系，使厂商能很轻松地把货“铺”到各个终端。
其弊端就是始终无法消除的区域市场冲突、价格混乱和信息反馈慢。随着市场竞争的激烈，部分家电企业开始渠道变革。比如，TCL公司就是自建销售网络，在各地设立销售分公司，掌控终端。但由于自设销售分公司成本太高，在TCL的销售网络鼎盛时期，营销人员达上万人，TCL公司不得不于2000年削减分公司规模。
未来较为理想的渠道模式会是怎样的呢？谢祖墀认为，不能孤立地谈渠道建设，而要结合整个行业的发展趋势来考虑。比如家电业的竞争，一开始是产品的竞争，然后是渠道（终端）的竞争，接下来就是总成本的竞争，渠道成本也要列入控制范围。因此，企业需要把握好终端掌控力和渠道成本间的平衡。对于拥有强势品牌的企业来说，设立自身的销售服务公司，直接服务于终端，同时充分利用经销商的物流分拨能力和资金优势，让经销商承担“物流”和“结算”的责任，把他们变成“物流伙伴”和“资金伙伴”，分散渠道经营成本和风险，可能是一个不错的选择。
当然，就渠道的组合而言，互联网销售、电话销售、或以展示和服务功能为主的专卖店（或特许加盟店）等，都会是主渠道的有力补充。

顾客满意度
自从90年代中国市场进入买方市场以来，“顾客满意度”就大行其道，成了企业经营中最基本的战略。这一理念风行的经济环境与80年代的欧美很相似。当时，绝大多数行业也已处于买方市场。如果不能使顾客满意，即使是“好商品”也会卖不出去。最早对这种经营环境变化作出系统反应的是斯堪的纳维亚航空公司，他们于1985年提出并实践了“服务与管理”的观点。他们的信念是，企业利润增加首先取决于服务的质量。这意味着企业自觉地把由生产率的竞争转换为服务质量的竞争。
海尔公司无疑是这一战略的先行者和得益者。海尔率先在家电行业推出所有大件商品“免费送货上门”“无搬动服务”和“24小时安装到位”等系列服务项目，并在1996年向社会推出“国际星级一条龙服务”，其核心内容是从产品的设计、制造到购买，从上门设计到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化。
由于海尔在提供星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。在2000年全国消费服务信誉度调查结果中，海尔空调又以绝对领先得票数获得消费者满意度第一，奠定了海尔坚持打“价值战”不打“价格战”的基础。
就未来的顾客满意度战略发展而言，谢祖墀认为除了提高产品（从设计到制造）的满意度和客户购买过程（billing to order）的满意度外，企业要更注重帮助客户在拓展“客户的客户”的能力方面下更多功夫。比如一个包装产品的厂商，它的客户是饮料制造商，包装厂商如果能为饮料制造商的运输和展示中的麻烦和问题考虑更多，主动提出超出客户期望的方案，无疑将大大提高客户的满意度。
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全面质量管理
如果把追求“顾客满意度”作为企业的目标，那么实现这

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