企业组织结构创新与管理咨询业发展

略，等等。目前，我国多数企业并没有实行战略管理，对战略性策划的作用认识不足。一些企业的管理人员经常把“战略”一词挂在嘴边，也做了带有“战略”字样的规划，但流于形式，无法实施。真正的战略性策划是要针对竞争对手制定一个操作性很强的中、长期行动计划。这项工作需要对企业所处的竞争环境进行全面、透彻地分析，需要从创新角度提出战略方案战略方案是要实施的，不是空洞的宣传材料，必须有很强的操作性。这要求从事战略性策划工作的人员具备很强的专业技能和丰富的行业知识与经验。而我国的企业中很少拥有具备这种素质的专业策划人员。随着越来越多的企业重视战略管理，对战略性策划的外购需求会不断增加。

　　组织结构设计不仅仅是描绘一张正式的企业组织结构图，或根据企业的人员配备和职能管理需要增设或减少几个职能部门。它的目的是帮助企业围绕其核心业务建立很强的组织管理能力。这种组织管理能力是企业核心能力的一个重要组成部分。广义的组织结构设计包括三项工作：一是为企业设计能够有效控制和协调企业内部权力。责任、资源分配和各种职能活动的正式组织结构；二是为企业构造作为组织管理和决策过程基础的正式信息交流渠道和非正式信息交流渠道；三是为企业建立组织文化和组织管理思想。在实践中，第一项工作的重点是通过简化正式组织结构，降低组织管理成本，增强组织结构应付外部环境变化的灵活性，从而达到提高组织管理效率的目的。企业决策过程的运行依赖于管理人员控制和影响信息流量、内容和方向的能力，信息交流渠道是管理人员信息交流能力的关键性决定因素。传统的企业组织管理并不重视由人际关系构成的非正式信息交流渠道，现在这种观点已被认为是一种偏见，在大型跨地区或跨国经营的企业中，以正式组织结构为基础的正式信息交流渠道不能满足组织控制和协调的需要，非正式信息交流渠道的作用日益显著。企业组织文化和组织管理思想的作用是在企业组织管理过程中形成一种具有很强凝聚力的共同价值观念或信念。因此，第三项工作是组织结构设计中不可缺少的。组织结构设计是一项复杂的系统工程，需要很强的专业技能、协调人际关系的技巧和同行最好的实践经验，企业通常很少具备这些条件。借助外购形式完成组织结构设计，既可以获得需要的技能、经验和知识，又能够避免因内部权利纠缠引起的矛盾，保证它的客观性和公正性。

　　技术管理的外购将集中在技术的引进、消化吸收和相应的管理上。我国大多数企业相对于国外同行先进企业，面临的最大竞争压力是技术上处于明显劣势。技术人才外流，研发经费少、力量弱，缺少好项目和产品是制约企业发展的一个关键性因素。从目前情况看，我国多数行业中处于技术劣势的企业依靠自身力量建立起足以与国外先进企业抗衡的技术实力，至少在短期内是不可行的。引进技术，在新技术和新产品研发活动上与其他企业或科研机构合作，离不开管理。因此，企业在增加技术引进和开展技术合作的过程中，对技术管理的外购需求也会随之增加。例如，随着信息技术的快速发展和电子网络的广泛应用，企业近10年对IT及其管理的外购需求大幅度增加。在英国，1994年就有近51％的企业或政府机构采用外购方式来满足自身对IT的部分需求。由于IT是一个专业化很强、技术进步很快的领域，要求企业定期注入高度专业化技能，拥有这类技能的人才往往非常紧缺，工资费用也很高。而且，在大多数企业中，IT只是提高效率的一种附加性手段，对所经营的业务并无根本影响；企业对IT专业技术人员和管理人员的需求也木是经常性的，长期拥有他们是一种资源上的浪费。通过外购，既满足了企业对IT的需求，又可以使员工把精力集中到核心能力的建设上。

　　企业改制是我国经济转轨时期国有企业尤其是大中型国有企业亟待解决的问题。企业改制的目的是促使国有企业转变成在市场经济中具有竞争力的真正意义的企业。我国市场导向的企业改革已经进行了多年，尝试过多种改革方案。但是，这项工作远未结束。由企业内部启动的改制工作，摆脱不了高层管理人员之间或部门之间权利的分配问题。通过外购形式帮助企业制定改制方案，这项工作进行的就可能顺利的多。

　　国际化经营在开放型经济中有双重含义。一是走出国门，到其他国家开展各种形式的生产经营活动，包括出口、技术转移、以直接投资形式在其他国家建立独自或合资企业，等等。二是与进入本国的企业建立各种经济技术合作关系，包括进口、新技术、新产品和先进管理经验的引进，以及合资经营或合作经营。在经济全球化的环境中，国界的概念逐渐淡薄。企业进入国际市场，使自己的管理水平和竞争行为与国际接轨，并非一定要跨国从事生产经营活动。我国加入WTO，会促使经济更加开放，企业会更多地直接面对国际市场的竞争压力。我国多数企业既缺少具有丰富国际经营管理经验的管理人员，又不熟悉国外经营环境。因此，无论企业是否开展跨国经营，借助外部管理资源解决各种国际商务问题的需求都会不断增加。

　　
三、管理外购与管理咨询业的发展

　　在市场经济中，管理咨询业的发展是由管理咨询市场上的需求和供给发展决定的，二者缺一不可。企业的管理外购是管理咨询需求的一个重要组成部分，因企业的组织创新而产生的管理外购需求的增加，对管理咨询业的发展会产生意义深远的影响。另一方面，企业组织结构创新活动是否能够开展起来，则在很大程度上取决于外部管理咨询业的发展。只有当通过外购方式获得所需要的管理资源是可行的并且成为企业的一种优先选择方案时，企业才会积极推动组织结构创新，剥离不经常发生的各种职能活动。可以说，企业的组织结构创新与管理咨询业的发展是相辅相成的。

　　我国管理咨询业的发展起步晚，职业化程度低，管理咨询的价值尚未得到企业的普遍认可。从管理咨询的供给角度看，在我国的管理咨询市场中有二个细分的市场发展较快。一个是高收费市场，占有支配地位的企业基本上是进入中国的国外著名管理咨询公司，其客户主要是大型企业，尤其是国外大型跨国公司。另一个细分市场由国内众多小型咨询公司和科研机构、大学或政府部门提供的咨询服务构成。在这个细分市场中，管理咨询服务的收费较低，咨询机构通常没有明确的业务定位和固定客户群体，但是对当地企业的情况较为了解。对于绝大多数中国企业来说，外购国际大型管理咨询公司的高价服务，财力难以承受。所以，发展面向中国企业的管理咨询业重点应放在中、低价位管理咨询市场上。

　　管理咨询公司如何发展是我国管理咨询业发展过程中所要解决的一个关键性问题。我国多数管理咨询机构缺乏突出的专业技能和业务发展方向，为了生存能接到什么项目就做什么项目。由于质量不高，很难建立起长期、稳定的客户关系。在激烈市场竞争中，管理咨询公司的成功是建立在严格的职业道德标准、明确的业务定位和具有竞争优势的核心业务能力上。企业的管理外购一般不是笼统的或包罗万象的，而是针对某种职能管理需要或解决所面临的某类重大管理问题提出来的。企业从事不同的职能管理活动，解决不同类型的管理问题，所需要的管理技能往往不尽相同。管理咨询服务的价值就是有针对性地为企业提供能够有效解决它们问题的管理技能。我国管理咨询机构要想快速发展起来，必须走专业化道路，在所确定的管理咨询业务中发展卓越的管理技能。

　　管理咨询市场的培育是我国管理咨询业发展必须解决的另一个关键性问题。管理咨询业是高度职业化的行业。这种职业化是建立在良性竞争，优胜劣汰的基础上。声誉是管理咨询机构赢得客户项目的基础。然而，管理咨询机构的声誉不是靠虚假宣传或人为评估建立起来的，而是在市场竞争中提供优质管理咨询服务的一种回报。现阶段，我国管理咨询市场发展中存在着竞争行为不规范，信息不完全，行政性垄断等现象，导致交易成本偏高。企业付出了费用后，并不一定能获得物有所值的管理咨询服务。解决这些问题，需要政府制定相应行业政策和法规，强化市场有序竞争，规范企业竞争行为，保证从业人员的职业化素质。考虑到我国加入WTO之后管理咨询市场的发展将更多地受国际市场的影响，政府需要从与国际市场接轨的角度加强行业管理。这样才能保证为企业的组织结构创新和管理外购提供一个良好的外部市场环境。

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