分拆与整合的均衡

生命力的创意最后被整合到公司的实际业务中，建立新的业务部门，或者是卖掉。Markus Lindqvist——NVO业务发展部门的经理说：“NVO不是为自己而单独存在的；它是为Nokia而存在的，这意味着，在工作的时候，我们并没有把工作视为是自己的。我们所做的是为了促进他人的发展，我们的顾客是Nokia。”简而言之，NVO的功能是一个加速器：它加速了新创意的开发。

过去的15年间，Nokia放弃了许多与全局规划不相适宜的业务，实践中完全遵循NVO所开发的创意准则。下面是NVO的一项成果：Nokia拥有一个健康服务部门，开发治疗糖尿病和其他疾病的基于电信的技术，在1998年这一部门由NMP转移到了NVO，一年后它被卖掉了，因为Nokia认为，新买主能够创造更高的价值。  

在NVO和业务部门之间转移业务的决策，是由双方管理者共同制定的。日常经营活动中产生的新创意交给业务集团和开发部经理，由他们来决定如何开发这些项目。如果创意看起来很有前途，它们会被提交给Nokia董事会（那里有NVO的人员），或是Nokia研究中心，以及重点业务部门。董事会决定如何将这些创意与各种资源进行整合，是否使这些创意具体化为一项新业务，以及这些业务如何才能契合到公司的组织中去。所有创意，不论是在业务集团中，或是在NVO 中，其经历的开发过程都是相同的。

流动创意 为了确保员工不过多致力于有吸引力的项目，NVO和业务集团制定了同样的激励和报酬制度。与业绩相联系的奖金通常是给予取得成就的小组或整个公司，而不是给予个人，并且这种额外的奖金只是全部报酬的一小部分。目的是为了激励Nokia的管理者从一开始就关心公司的整体利益。

按照常规的观点，如果没有强大的经济刺激，公司经理将不会为了开发和促进新业务而冒风险或是付出额外努力。然而，这样的事情在Nokia却发生了。Nokia的激励体制是一种独特的分配文化上的人人平等主义，但世界上的其他公司不得不惊叹Nokia将创意推进到公司各个部门和各层组织的能力。

Nokia实行激励上的机械主义，同样有助于新创意在整个公司中的普及。例如，NVO是由Nokia董事会全权管理的，董事会15个成员中的大部分——包括NMP总经理和网络部总经理——都来自业务集团。在资金评议过程中，董事会复检NVO的报告，这样可以确保对核心业务负责，而且始终列在会议议程之内。

创意可以开发为现实业务的机会，激励了公司内的工程师和其他员工穿越组织障碍，整个公司内员工的运动，也有助于普及NVO所创立和推动的创意。最开始，创意张贴在Nokia的内部网上。公司不允许经理阻止员工在各个部门之间的流动，也不允许人事经理做猎头或是暗示他人在公司内部移动。勿庸置疑，参与NVO的团队带着它们所孕育的创意。一旦开发了一个NVO项目，从事这项工作的人被期待为整个公司作出贡献。除了几个经理之外，NVO没有长期固定的员工。

Nokia强烈地依赖人际关系网。成为NVO工作组员工的一项主要条件就是个人资信度。员工通过不断地与人交流，使新创意广为人知。经过广泛传播的创意，有最好的机会找到适合发展的环境。在Nokia公司中形成了一种鼓励创新的氛围。正如网络部总经理Sari Baldauf所说的，“如果你有一个好创意，在Nokia要找到人来阻止你实施，将是很困难的。”

Nokia互联网通讯（NIC）是NVO至今为止最大的创意。NIC成员由一些工程师组成，他们在Nokia研究中心开发了无线应用协议技术，来到NVO是为了实现这一技术的商业化。不久后，就有来自网络集团的人和一些外部专家加入这一团体。等到NIC每年产生几亿美元的收入时，Nokia便决定将NIC从NVO中分拆出来。

创新经验 Nokia的例子既不是为了说明一家公司可以对抗失败，也不是为了说明存在最好的决策。实际上，Nokia面对的是难以克服的挑战：手机的市场需求已经饱和，来自亚洲集团（诸如三星）的竞争，同时还有第三代通讯系统标准竞争的不确定性，以及不知哪一种数字基础的服务会成为移动网络的附加杀手。 特别是面对来自芬兰市场的爆炸性增长，Nokia还要保持其平等的、非阶级性的、非常规的模式（虽然这些模式增进了新创意的流动性）是很困难的。

Nokia组建了这样一种组织：整合新创意的同时，将它从核心业务中分拆出来。这一案例可以得到如下经验：

首先，Nokia的故事说明新公司需要自己的发展空间。没有独立的资源、经营规则以及有特点的组织结构，它们难以形成必要的企业家精神。

其次，尽管如此，公司为新业务所创造的经营环境，不应与在开放市场中可以找到的环境有本质差别。新业务应该远离那些确定性的侵害，不要因为管理的忽视或不尽责，而蒙受损失。例如，公司经理没有理由可以不像风险投资者那样进行细致分析。因此，NVO对风险投资基金进行严密监控，对每一个创意组（小团队考察那些NVO业务部无暇顾及的新创意），或是NIC一类的业务组，都进行监控。

再次，Nokia的案例说明了企业如何从整合中获利。在人们交流思想、信息并跨越组织界限活动的时候，就可以产生新的业务机会。现有业务是新业务创意的主要来源，但是不能让高层经理来做管道工作。经过良好训练的管理人员会过滤掉所有尚未成熟的创意，因此，公司需要一系列交迭的管道，来有效地传递这些信息。Nokia依赖于这一复杂的系统——创意的充分流动性、鼓励开放的企业文化，以及对信息的分享，使得具有市场苗头的信息在Nokia内部流动。

最后，Nokia的经验说明了组织结构灵活性与适应性的重要。为业务发展而设计的组织结构，应该随着业务本身的变化而迅速作出改变。如果某项创意可行，应该迅速地将它安置到一个与已确定业务相似的环境中。至于是否分拆或是将它与原有组织整合，这一决策应该考虑两者之间的协同性或不相容性的程度如何。如果一家公司发现，在开发创意过程中，新业务范围与公司原有业务大相径庭，那么分拆就是最好的决策。

如果公司掌握了如何在分拆与整合之间取得平衡，那么可以为创意、才能和资本提供更多的途径去开拓新业务。这些公司将发现，意料之外的新创意在公司内的不同部门流动，与此同时，它们将迎接新的百年挑战——如何在不牺牲经营业绩的前提下，实现公司快速扩张。 投资者不仅期待企业的优良业绩和高回报，他们也同样需要企业扩张

高层管理者为了应付现有的顾客、市场和员工，已经应接不暇，而且还面临着不断增长的、无穷尽的信息

公司为新业务所创造的经营环境，不应与在开放市场中可以找到的环境有本质差别

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