分工、企业组织演进与企业集团重组分析

，前一个方面主要决定了企业集团组建的合理性，而后一个方面则是具体的实施形式问题。政府在企业集团组建中的作用主要应体现在促进新的分工网络的形成上，这样能够充分利用企业集团这种分工组织形式的优势，促进企业集团核心能力的形成，切实增强某一产业的竞争力。 

二、江苏牡丹汽车集团重组的实证分析

1．牡丹集团的演化历程—一从“自给自足”到“分工合作”

牡丹集团的发展经过了三个阶段。20世纪90年代初期，随着国内公路客运的迅速发展，张家港涌现出了牡丹、沙洲、春秋等5家具有一定规模的市属中型客车改装企业，当时5个汽车改装厂生产几乎同样的产品，相互之间竞相压价，处于恶性竞争状态。为了摆脱这种状况，张家港市府组织了汽车工业公司行使行业管理的职能，但几乎没有效果。5家企业之间也曾经有过实行价格同盟的尝试，但都不可避免地以失败告终。  

1994年，张家港市府牵头将5家企业组建成为一个汽车集团，由一位副市长任总经理，5个组装厂的厂长任副总经理，但由于5个企业之间不存在任何分工协作关系，各自有一套产供销体系，集团总部形同虚设，恶性竞争状况有增无减。据测算，由于价格恶性竞争，5家改装企业每年的损失高达l亿元。同时，各家企业的竞争优势在恶性竞争中非但没有增强，反而极大地影响了张家港汽车的国内竞争力，客户评价张家港汽车是“有产量无质量”，这使得张家港的汽车工业几乎处于声名狼藉的地位，提升张家港汽车工业的整体竞争力成了迫切的问题。

1995年，市政府用行政手段，采用以资换股的方式组建了牡丹集团，但集团组建后各子公司没有实行分工，各自为政的情况仍在继续。由于政府行政命令的存在，各子公司对集团总部由“明顶”变为“暗抗”，矛盾不断激化。1996年，集团总经理对集团进行了全面的重组，建立了全面的分工协作体系，使牡丹集团成为一个以汽车生产为核心的有机整体，使企业集团这种组织模式的优势得到了真正的发挥。

2.牡丹集团基于分工的重组分析

汽车行业的技术特点决定了这是一个专业化分工非常明显的行业，原来的牡丹集团在价值链上，集团下属企业在价值流上都各有自己的‘产品研发～零部件生产采购～产品生产～产品销售～售后服务”的完整的价值创造体系；在实物流上亦有“外购部件～中间产品～最终产品”的完整环节，各自都能独立生产汽车，成立集团后都将极其有限的精力分散在多种车型上，虽面面俱到却没有优势。根据这一情况，1996年，牡丹集团对价值流和实物流这两个层面进行了分工重组。

（1）价值流层面的分工重组。集团在研发上建立技术中心，统一进行主要的研发工作；在零部件生产采购上，统～进行钢板冲压，统一供应主要零部件；在产品生产、主要中间产品上实行分工；在销售及售后服务上实行统一管理。这样，增加了生产要素的关联度，促进了集团内部的整合与协调。具体来说，在技术上集团实行产品开发的平台战略，总公司汽车研究所负责基本车型的开发，分厂技术部门在总部的监督下负责一些变形车的开发。1995年以来，集团的技改投入达4亿元，这在全国范围内也是不多见的。目前，牡丹集团建成了全国同行业装备最先进、规模最大的中高档轻客生产基地，牡丹的柔性冲压、焊装。涂装流水线也已达到国际水平。在零部件生产采购上，牡丹实行了内部模拟市场，根据零部件重要程度的不同进行采购的“一统、二定、三分”的分级管理。“一统”即影响整车质量的关键组件如底盘、空调、薄钢板等由集团统一向集团下属零件生产厂或是外部协作厂家购买，一可保证质量，二则可以得到较低的价格；“二定”是指一般部件由总部定质、定价、定点，由分厂在2～3家定点企业中自由选择；“三分”指对于螺丝、螺母以及其他一些标准件，总部只规定一台车多少金额，由分厂自行采购。这样，总部只需要3个人即可完成重组前需要40人完成的工作。这种将不重要的活动放出去的做法与理论上将交易效率较高的产品交由市场组织的原则是相符的。在市场营销上，重组前的5个分厂价格、服务都比较乱。由于销售力量不够，产量不可能做得很大，部分生产能力受限制。而集团重组之后，由集团统一进行销售，200余名销售人员分布在全国各地，全国统一价格，保证了营销的良好秩序，各分厂任务饱满。从价值链角度进行分工以后，大幅度节省人力物力，减少冗员800余人。

（2）实物流层面的分工重组。这一层面包括三个层次：第一层是牡丹的一、二、三、五、七5个“核心分厂”，它们之间进行车型之间的分工。具体为，一分厂：小客车和特种车；二分厂：豪华中型客车；三分厂：大客车；五分厂：模具开发（由于冲压车身所需的模具对保证整车的质量至关重要，并且这是牡丹集团的核心能力之一，敢将原来的一个整车厂全面转为模具开发，并列入核心分厂）；七分厂：农用车。第二层是牡丹集团下属的零部件生产企业，它们各自生产不同的汽车配件。第三层则是集团外部的协作厂商，如跃进汽车、江淮汽车等底盘生产商以及一些发动机、车用空调等的生产企业。 

这三层在分工协作方面的紧密程度各有特点。第一层的“核心分厂”，重组前各自的产品基本雷同，但重组后专业化生产不同的产品。它们不具有独立法人地位，只是单纯的生产部门（二级法人），根据集团的指令和计划负责不同车型的总装，而供应、销售等其他方面由集团统一管理万个分厂之间按照产品进行专业化分工。这5个分厂实质上是集团的核心层，集团对其进行相当严格的控制。第二层的零部件生产企业属于半紧密层，具有独立法人地位，可以自主经营，独立核算，集团作为惟～或合伙出资者，只行使监督职能。这些企业仍拥有独立经营权，可以对外销售产品，具有～定的松散性。集团通过采购其产品进行调控，当半紧密层企业的产品质量不过关或是跟不上市场潮流时，集团也向集团外企业采购零部件以形成对这些企业的另一种“压力”型调控。这种半市场化的协作方式也使得集团的柔性大大增强，产品的更新换代速度可以很快跟上市场变化趋势。这些企业的技术改造中较大的项目（如购买大型设备等）由集团审批并给予一部分拨款，一般的项目则由企业自己负责。牡丹与第三层的协作厂商则保持着良好的关系。集团的汽车底盘向一汽、南汽、江淮汽车购买。牡丹集团也利用这些厂商的服务网络为自己的产品提供售后服务，但在以上厂家的网络没有涉及的地区，牡丹则派出维修人员进行服务。牡丹与这些厂家在产品开发上也有一些合作，例如要求一汽和江淮汽车生产牡丹高速客车配套用底盘。同时牡丹自己所生产的～些优势产品也向其他汽车企业出售，如牡丹的车身制造（包括模具制造、钢板冲压、防腐蚀技术等）居国内领先地位，已达到韩国厂商的水平，国内著名企业金龙汽车生产的豪华客车的车壳也由牡丹提供。集团也在不断加强与其他国家和地区厂商的合作，目前与两家台湾企业以及日本丰田公司建立了合作关系，下一步的目标是整厂与国外合作。集团并对一些与主业关系不明显的子公司进行了剥离，以使其精力完全放在汽车上，有～家生产摩托车发动机的子公司，由台资和牡丹合资兴建，但由于与主业关系不大，后将牡丹所持部分股份出售给台方，由台资控股。

3．牡丹集团发展中的政府作用 

牡丹集团的成功是同一级政府对其管辖内的企业进行的行为，是政府适应市场有序竞争的需要对有关企业进行的强迫重组。如果这种政府行为涉及多个政府主体，如希望组建为集团的企业包括省级企业和市级企业，那么情况将会复杂的多。省、市政府之间出于各自利益的考虑，其间的博养会比单纯的政府——所属企业关系更复杂。

牡丹集团的组建中政府推动符合了经济发展的规律，起到事半功倍的作用。但是，即使在总体上是符合规律的，但企业具体操作时一定要按照市场规律办事。集团组建初期的运作未对分厂进行重组，依然按照行政命令方式，经营状况很不理想。1996年1月，市政府新派出的总经理将现代企业制度引入牡丹，以分工协作为基础实施了全方位的重组，摆脱行政干预的影响，带头解放思想，创造了良好的企业氛围。这实质上是补了市场经济的课，保证了企业的正常运营。

集团的组建可以靠政府以其超前的眼光，用行政干预的方法进行，但是集团组建后的运营必须严格按照市场规律办事，政府不应过多干预。对汽车行业而言，虽然需要政府制定很多产业政策，但产业政策也必须符合市场规律，为国内企业创造一个良好的竞争环境，而不是简单的靠政府支持特定的集团。

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