日美企业报酬制度的比较借鉴

制度。90年代美国约有10万家企业实行利润分享计划，其具体做法是企业把利润的一部分作为奖金或股份分给雇员，利润分享计划可分为现金分享计划和递延计划两种。譬如，硅谷的一些企业实行了一种让员工对其发明的新技术带来的收益永久分成的做法。这种报酬形式的意义在于将个人利益与公司利益联系在一起，使每个员工都关心企业的经营发展。

　　（2）职工持股计划，即通过优惠价格向本公司雇员出售股票，使雇员拥有一定数量的该公司的股票份额。这一计划的动机，可以使雇员分享公司利益，共担公司风险。其具体做法是公司定期拨出一部分资金存人职工股份制所设置的信托基金，由该信托基金的受托管理人或职工股份制执行委员会负责执行。该受托人按年利用此项基金购入一定比例的公司股票，再依参加员工年薪的多少，将这些股票分配到员工名下，当员工离职或退休时，可要求雇主出资将其股票购回。

　　（3）股票期权，即经理人员在某一段时期内有按照某一约定的较低价格买进公司股票的权利。经理人员在行使买人期权时可将其卖出，以获得期权有效期内股票市价与固定合同买入价间的差额收益，这样经理人员的收入就与公司的长期经营业绩联系在一起，这种内在的联系使得经理有足够的动机去提高企业的长期盈利水平。当然，期权也有缺点，那就是行使期权后，股票期权的激励效果就随之消失。

　　由此可见，向来“注重制度”的美国企业，在员工报酬制度上也有一整套在实践中行之有效，同时在实践中不断完善的经验和做法。

　　三、日本、美国企业报酬制度对我国企业的借鉴意义

　　如前所述，日本和美国企业在报酬制度上都积累了许多成功的经验，并形成了各自的特点和优势：日本企业的报酬制度具有激励集体兼顾个人的特点，同时它十分重视精神激励与物质激励的结合；而美国企业的报酬制度则更多地体现了对个人能力的激励，同时它是以强烈的物质激励为基础的，这也是美国“泰罗制”管理传统的沿袭。当然，随着美、日企业在国际市场上的竞争日趋激烈，他们二者都发现了各自报酬制度的不足，均试图通过借鉴对方的长处来弥补自己的短处，因此，二者的发展在一定程度上又体现了一种相互融合的趋势。

　　我国企业尤其是国企由于过去特定阶段形成了论资排辈，不靠奉献，靠年功积累；同工不同酬，同酬不同工的报酬制度，使员工容易滋生“混工龄”、“磨洋工”的懒惰思想。这样的报酬制度使我国企业在与外企、国外企业的竞争处于劣势，造成许多优秀人才都流向外企和国外，国有企业几乎成了外企的人才培训基地。因此，我国企业尤其是国企的报酬制度已到了非改不可的地步。日美两国在报酬制度的探索比我国的起步要早了许多，他们在这方面的经验和做法对我国企业尤其是国企具有十分重要的借鉴价值。

　　1.注重精神激励和物质激励的有效结合。一方面要正视员工在经济、物质方面的需求，充分利用物质激励提高员工的工作积极性和创造性，另一方面要重视精神激励对物质激励的辅助作用，加强与员工的信息沟通，切实把报酬制度与其他激励方式结合起来，如学习日本企业通过实行“职业生涯发展计划”与报酬制度相结合的做法，帮助员工实现不同层次、不同形式的合理需求，从而形成员工对企业形成归属感、安全感。

　　2.落实报酬与企业经营效益、员工个人工作业绩挂钩的做法。鉴于过去的经验教训，逐步减少员工福利工资，增加效率工资。在美国的企业中，优秀员工和落后员工之间的报酬差别相当大，高层经理的报酬和普通员工的报酬可以相差几十倍，从而有效地激励员工的进取心，大大提高了工作效率。因此，我国企业应在现行报酬制度的基础上，进一步拉开经营者、技术业务骨干、普通职工的收入差距。

　　3.逐步建立和完善具有长期激励效应的报酬制度。重新定位和规划职工持股计划，让员工真正地参与，使员工成为事业的合伙人，分享企业利润，共担企业风险。同时将经营管理者持股从内部职工持股中独立出来，扩大其持有本企业股份的比例，并试行经营管理者年薪制和股票期权制度这两种风险化的报酬模式，鼓励和约束经营管理者为公司和股东的长远利益而努力。另外，对企业有突出贡献的员工还可实行购买股权、补充保险、风险补偿基金等奖励，从而形成一套比较完整的、系统的，具有长远激励作用的激励模式。

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