重新设计企业价值创造系统

预知其需求是不现实的。如果某种产品的需求是可预测的，那么，他可能没有充分的创新性，因而没有高利润。2.继续努力减少不确定性并尽可能避免不确定性。可以采取的措施包括：缩短市场导入期、增加供应链的灵活性等。3.利用库存或过度生产能力的缓冲措施防止不确定性。

　　二、价值创造系统的综合分析

　　关于价值的传统思想是每个公司在价值链上占据一席之地：在上游，供应商提供投入，然后，公司在投入上增加价值，再交给价值链的下游，即顾客——包括其他公司和最终消费者。这种观点认为，战略从根本上是公司在价值链上正确定位的艺术，包括选择正确的行业、正确的产品和细分市场、正确的增加价值的活动。然而，今天，这种对价值的理解已经过时，与此相适应的战略观点也不再适用。全球竞争、不断变化的市场和新兴技术使创造价值的方式不断涌现，公司、顾客和供应商可以得到的选择机会也迅速增加。

　　价值创造系统发生了根本性变化。我们已经不能确切地区分一个公司提供给顾客的是产品或是服务，而只能将其称为公司的产出。物质产品和无形服务之间的区别正在逐步缩小乃至消除，我们很难说得清楚空调供应商或者饮食店所提供给我们的是产品或者是服务，因为他们所提供的是二者的综合体。银行自动取款机的出现更证明了这一点，现在，大部分现金都通过自动取款机提取，这种取款业务的重新安排给顾客提供了一种新价值，尤其是它消除了时间和地点的限制。顾客再也不用在当地银行的营业时间去取款了，他们可以随时随地取款，快捷而容易。

　　任何产品或服务实际上是一系列复杂活动的结果，包括供应商和顾客之间、雇员和管理者之间、技术小组和组织专家之间无数的经济交易和制度安排。所有的产品或服务都是公司的产出，是基于各种活动创造出来的，是价值创造系统中各角色之间关系的结晶。在信息技术和由此导致的市场和生产全球化的冲击下，出现了各种活动组合的新方法，这些新方法为新的价值创造系统的出现提供了基础。

　　这种新的价值创造系统的一个很重要的特征就是：顾客已经不只是接受公司所提供的价值，而是参与到公司的价值创造活动之中。一个顾客，不管是企业还是个人，为了获得或创造价值，它就要进行可观的投入，因而，它会在投入和价值创造之间权衡。只有它使用了某一企业的产出，也即进行了价值创造活动，企业的这项产出才具有了价值。从这一点来说，我们可以认为，利润不是来源于顾客，而是来源于顾客创造价值的行为。因此我们可以说，公司的一个重要的战略基础就是其建立的顾客基础，它与公司的能力基础一起构成了企业战略的基石。公司的能力基础是指包括其技术、专长、供应链流程以及日积月累并融入其产出中的技能和经验的综合体。然而，离开了顾客基础的能力基础是毫无用处的，所以，对能力基础和顾客基础的有效整合就成为公司战略必须关注的焦点了。

　　这种新的价值观念为公司战略提供了很好的指引：

　　（1）竞争不再是公司之间的相互竞争，而是公司的产出相互竞争以使顾客愿意花时间、金钱和注意力来购买。公司的商业目标不应只是为顾客创造价值，而是动员顾客利用公司为其提供的价值创造机会，并为他们自己创造价值。

　　（2）公司的首要战略任务是对它的商业关系和商业系统做出重新安排。因为最有吸引力的产出的创造需要顾客、供应商、经销商、同盟及商业伙伴等的共同参与。

　　（3）为此，公司必须构思其整个价值创造系统，因为竞争优势来源于公司的价值创造系统及其有效运转的能力。这种新的价值观念要求企业管理者必须跟上这种趋势，首先，他们必须重新考虑其主要资源的商业潜力，这主要包括公司的能力基础和顾客基础。其次，他们必须对公司的产出重新定位或重新创造，以使公司的能力和顾客的价值创造活动更加匹配。最后，他们需要对商业活动做出新的安排，必要时还要结成商业联盟以进行保证。

　　企业的竞争力取决于企业价值创造系统能否有效地为顾客和为企业本身创造足够的价值，以及这种价值创造在多大程度上为顾客所接受。

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