有机企业——把企业看作活着的生命

回报一样困难。据KPMG 公司国际及美国CKO（首席知识官） Micheal J. Turillo介绍，1998年间，KPMG在为期5个月的知识管理计划Kworld上投入了4000万美元，用于购置软、硬件以及抵补规划测试该系统所占用的管理时间等的成本。该系统初期运行令人满意，但对其巨大知识库中的知识进行价值评估的问题也一直是人们关注的焦点。这是一个关键步骤，因为它与公司日后实施改进计划以及建立对贡献知识的雇员的奖励机制息息相关。值得注意的是，在进行知识评价时，仅依靠“使用频率”这一简单参数是极不充分的，同时考虑“使用质量”才更有意义，例如，谁在使用信息 他们是决策者吗 那些已在着手解决知识评价问题的公司，将在雇员激励及改善知识管理过程以获得利润最大化方面抢占先机。

　　处理知识

　　扼杀知识管理的危险可能还在于如何有效地收集、整理、存储以及传递那些无法量化并且杂乱无序的知识。主要从事知识管理工具及方法研究开发Lotus 知识研究所主任克莉丝。纽厄尔（Chris Newell）认为，实施知识管理的公司应强调员工的参与。有效的做法是，必须培育一种企业环境，允许组织成员不仅能主动有效地收集、整理、存储知识，不断积累企业知识，而且能得到必要的知识，能充分参与利用知识进行决策的过程。

　　知识行动

　　科技进步已使空间、时间不再是合作的阻碍，但为企业强化竞争优势的学习与创新行为的原动力，却来源于企业不断追求基于知识管理的经营变革。美国国防部设立知识库，为士兵提供由实际战况中总结得到的经验、知识，使其能够据此相应改变行为方式，以更好地应付未来战事。企业也能利用与己最相关的知识，实施变革，以适应不断变化着的商业战场。不断地强化基于知识的行动，也是“有机企业”的生存之道。 要成功地实施知识管理，企业不能只设立一个专项小组便了事，而要将知识管理融于企业文化之中，改进雇员的行为方式，并完善相应的技术设施、组织结构和运行机制。这类触及根本的变革，虽然阻力重重，但却是必不可少的。

　　当今，基于知识的经济蓬勃发展，企业想要在激烈的市场竞争中胜出，有效管理并利用知识资产就会成为一种基本的要求了。

　　商业智能层级分析数据（Data）： 简单不争的事实，常以表格形式记录。把数据存储在计算机系统中，叫作数据库。 例：20％的小型器具在Minneapolis销售。

　　信息（Information）： 将两个以上事实融合，将会创造信息。给定条件检索数据库，可以获得信息。 例：在Minneapolis销售的小型器具中，有九成是由初为人父母的顾客购买的。

　　知识（Knowledge）： 合并的信息并不一定是知识。知识的获得有赖于相关领域中人的亲身工作和思考过程。同时，知识也是一种可随时间地点改变而改变的事物运作理论。 例：如果Minneapolis把初为人父母者锁定为销售目标，可以使小器具销售量翻倍。但若是一家销售中型机械的公司这样做，肯定会一无所获。

　　智慧（Wisdom）： 在很多时间、地点都奏效的做法。这些看似最最简单的道理，往往构成企业组织的核心能力。 例：既然随时随地人们都要使用小型器具，那么就要尽我们所能，生产销售最好的小型器具。“公司的责任在于，为员工提供一个可以充分发挥的舞台，并鼓励他们放手去干。”

　　在极其险恶的环境中，著名的互联网公司Netscape，依靠着自由宽松的企业文化氛围和深受此文化熏陶的员工度过了难关。 在1998年的下半年来到Netscape通讯公司，访问者决不会想到，这家企业正在经历着五年来最艰难的一段日子。起初，它被迫将旗舰产品Internet浏览器改装为免费软件，并陷入政府起诉微软垄断案的麻烦之中。但是在这里，丝毫没有大祸临头般的失措和悲观情绪，人们愉快地工作，笑谈风生，大家的理想仍然是“改变这个世界。” 这里仍是乐观、坚韧、富于创造力的计算机迷的乐园，他们曾在8个月内疯狂地工作（24小时都有人在干活），以实现成功研制公司第一组产品的梦想；这里仍是聪慧、高效、自主力强的人们的天堂，他们会在凌晨1点讨论问题，思考点子。这里还是未来理想工作场所的最佳典范，快节奏、灵活而令人兴奋；在企业电子商务软件及服务领域，它们取得年增长8%、总盈利占销售额75%的令人目眩神迷的业绩。而这一切距公司宣布进入这一领域不过1年，距公司由一个新生儿成长为高科技界炙手可热的明星企业不过4年。 Netscape具有对市场变化作出迅速反应以调整自身适应生存环境的能力，这使它立于不败之地。几乎从一开始就加入Netscape，并作为明星软件设计师的Mike McCool对公司的坚韧力也深为惊叹，他说：“这些年来，总有我认为我们已走到了尽头的时候，但令我惊叹的是，每一次都是‘柳暗花明又一村’。”也许这就是Ne tscape像一只火凤凰的原因。而对于这只经次次大火洗炼之后更加眩目的火凤凰，其力量之源就在于它的企业文化—— 一种自由的空气。雇员的作息日程及工作方式不受僵化的规章限制，鼓励每个人对企业事务发表意见等，这里充分享受着平等的气氛。Netscape公司实行的是小格工作间制度——包括公司总裁兼CEO Jim Barksdale也在一个小格间里工作。这种随意、开放、平等、信任的环境使身处其中的人们态度积极，工作效率极大提高。

　　企业对待员工的方式最终会影响到企业效益。斯坦福商学院组织行为学教授Jeffrey Pfeff er说：“员工留任率是企业成功的关键。”必须关注人才对于企业的重要性，特别是在硅谷，30%的人才流动率使企业之间的人才之争难分难解，重选及培训新手的高昂成本（据Herman集团的CEO Roger Herman统计：一般为员工年薪的2至7倍）又使管理者心痛不已。今天的雇员所看重的不仅是工资单，他们还要求有意义的工作、独立自主感、灵活性、学习欲望的满足以及减少等级的束缚等。一句话，员工们要求企业中流动着一种自由、平等、相互信任的空气。

　　在Netscape，独立和“放手式管理”的企业哲学倍受推崇。员工们有充分的自由去尝试新东西。 1997年加入Netscape的Patrick O'Hare负责开发内部人力资源网站，在另一个同事的帮助下，他花两个月的时间重新开发了这个网站，使之发展成为月使用人次超过2万的有效管理工具，也是Netscape最大的内部网。O'Hare修改网页不需要任何人的事先批准。他说：“公司的责任是为员工提供一个可以充分发挥作用的舞台。这儿的环境很宽松，真是太美妙了。”公司信息系统商业应用部副总裁Richard Beal说：“在这儿，大家彼此之间有高度的信任感。”当这种信任感杜绝了组织内部的官僚作风和繁琐程序时，工作效率与创造力便得到了释放，进而转化为企业对市场迅速反应的能力。O'Hare说：“Netscape可以在一个月内便推出新产品。

　　和赋予员工自主权同等重要的是，帮助他们在公司内发现新角色与新挑战。Bea提倡让自己的部下不断尝试新的挑战，并在其中学习。去年夏天的两个月中，他10%的部下都更新了工作，或者是加入一个新项目，或者是担任一个新职务。一个工程师要求参与开发商业应用软件，尽管他在这一领域一无所知，仍然得到了批准。Beal说：“人们留下来是为了有更大的发展空间，如果没有尝试、冒险、犯错的机会，他们便会离开。”Netscape公司管理层充分意识到了这一点，他们积极帮助员工在面对公司内部众多选择时正确地做出自己的职业发展规划。在每季度的大会上，高级经理向全体员工讲述公司策略与发展方向；产品开发经理每周与员工分享新产品技术信息。所有这些努力都在培育一个充满挑战同时遍布发展机遇的企业环境。项目负责人Kaiser说：“公司的确在力图使我们充分了解一切，所以，我们感觉自己与公司是融为一

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