非财务指标在企业业绩评价体系中的运用

键变化，不能发现价值创造的动因，对无形资产例如人力资本的考虑不足等。许多公司试图通过引入非财务评价指标创造更宽泛的指标体系，希望不但抓住公司价值，而且还要抓住价值创造的因素。

　　3、传统业绩评价体系无法满足管理创新对信息的需要

　　在竞争激烈的环境中，许多公司都在进行管理创新。这些管理创新需要有关企业的方方面面的信息，不但包括财务、经营成果方面的信息，还包括非财务、与经营过程相关的信息。传统业绩评价体系已经无法满足这一信息需要。例如，许多公司正在采用全面质量管理（TQM）计划，而许多管理会计研究者称有效的TQM需要及时、详细的过程信息以辨明缺陷的所在，这些信息无法从概括性的会计数据中得到。

　　三、对卡普兰和诺顿的平衡记分测评法的评价

　　我们试对平衡记分测评法进行正反两方面的评价。

　　（一）平衡记分测评法的优点

　　与传统业绩评价体系相比，平衡记分测评法有以下几个方面的优点：

　　1、实现了财务指标与非财务指标相结合

　　传统的业绩评价系统建立在会计数据的基础上，主要以财务指标（如利润、投资回报率等）为主，它能够综合地反映公司的业绩，并与营利组织的主要目标直接联系，故容易为公司管理者和股东接受，但是财务指标是有不足之处的。财务指标本身并不能揭示业绩的动因或业绩改善的关键因素。而且，财务指标主要是偏重于公司内部评价，忽视了对外部环境，例如客户、市场等方面的分析。平衡记分测评法则弥补了上述的不足。它通过财务、客户、内部经营、学习与成长等4个方面的内容，做到了财务指标和非财务指标的有机结合，揭示了公司内部和外部之间、财务结果和这些结果的执行动因之间的关系。

　　2、实现了业绩的短期评价与长期评价相统一

　　传统的业绩评价系统侧重于对过去活动的财务评价，并针对这些结果作出某些战术性反馈，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果。这导致公司急功近利，在短期业绩方面投资过多。而非财务指标往往是面向未来的，比如，开发和研制新产品投入市场，用一定的时间建立市场份额，提高对关键顾客的保持力等。这些指标的改善往往需要管理层付出许多年的努力，同时一旦上述指标顺利完成，将明显改善公司财务业绩。瓦顿（1995）也曾指出非财务指标是体现管理层绩效和公司发展前景的更好指示器。结合了财务指标与非财务指标的平衡记分测评法则将业绩的短期评价与长期评价相统一。

　　3、揭示了企业价值创造的动因

　　以财务指标为主的传统经营业绩评价体系，对于指导和评价信息时代公司如何通过投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等来创造未来的价值是远远不够的。平衡记分测评法弥补了这一缺点。通过平衡记分测评法的4个方面内容，经营管理者可以计量和控制公司及其内部各单位如何为现在和未来的客户进行创新和创造价值，如何建立和提高内部生产能力，以及如何为提高未来经营业绩而对员工、系统和程序进行投资。可见，平衡记分测评法定位于企业的价值创造过程，突出了无形资产对企业竞争成功的重要作用，使经理人员更加明确企业价值创造的动因。

　　（二）平衡记分测评法存在的问题

　　平衡记分测评法自产生以来，在一些公司中应用取得了良好的效果，被给予了较高的评价，但从总体来看，实行平衡记分测评法的公司数量还不是很多，并且时间也不是很长，这种业绩评价系统还处于实验过程中，还需要在更广泛的和较长时间的实践中加以补充和完善。

　　1、平衡记分测评法没有明确代表不同方向的多个业绩评价指标应该如何进行权衡

　　平衡记分法中的多个指标代表了多个不同方向，而同时令多个方向的目标最大化是不可能的。Wruck，Jensen和Barry（1991）曾举过一个例子，当一个小的非营利公司试图同时使12个不同方向的目标最大化时而濒临倒闭。Cools和VanPraag（2000）对多目标对公司不利的假设进行了检验，通过检验80家荷兰公司1993-1997年的数据得出“我们的结果表明了确立单一的（single）创造价值的目标的重要性”。Jensen（2001）也论述了这一问题，指出多目标等于无目标。在Larcker和Meyer（1997）对平衡记分测评法的应用结果的实证检验中，他们指出未来需要研究的是“精确定义‘平衡’是什么”。

　　平衡记分测评法要求经理人员在同一时期使多个方向的目标最大化，而没有明确这些指标之间的权衡是如何进行的，这会使经理人员在决策时感到困惑，同时也带来了问题。虽然“平衡”的要求可能让一个管理者努力在多个方面做得更好，但是提高一个指标的行为可能导致其他业绩评价指标的短期下降。为了克服这个问题，罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿（1996）指出：可以使用一种制度，令经理人员即使在某些评价方面做得好而其他方面做得不好时也无法得到奖金。然而，这种做法带来的一个潜在问题是它可能使经理人员避开一些投资，这些投资从短期看可能会使某些方面的业绩下降，但是从长期看是有利于公司发展的。因此，这种决策是不利于公司长远发展的。

　　2、平衡记分测评法中的多个系列的评价指标削弱了业绩评价体系在企业中的作用

　　在平衡记分测评法中，多个财务和非财务指标的使用使业绩评价指标体系中包括很多个系列的指标，有关“信息过载”（information overload）问题的研究指出大量的指标超过经理人员决策时的处理能力，这反而会降低企业业绩。多个系列的业绩评价指标也分散了经理人员的努力，减少了业绩评价指标体系的有效性。一项由可选择的薪酬战略研究协会所做的研究表明，当一个激励计划采用3-5个业绩评价指标时，使企业业绩受益最大，当采用更多的指标后，会令企业业绩下降（McAdams和Hawk，1994）。Towers Perrin（1996）对平衡记分测评法的运用所做的一个调查发现，40%的回应者认为大量的指标削弱了评价体系的作用。可见，平衡记分测评法由于包括多个方面的业绩评价指标，在克服了传统业绩评价体系的缺点的同时，也带来了新的问题。

　　3、平衡记分测评法没有明确企业业绩是如何被评价的

　　卡普兰和诺顿的平衡记分卡没有提供“记分卡”应该提供的分值。他们的系统与其说是一个记分卡，不如说是能告诉经理人员有关企业的价值增长的驱动因素的工具箱。平衡记分测评法可以帮助经理人员理解什么是其企业价值创造的因素，这些价值创造因素即企业的业绩驱动因素可以影响企业的业绩，但是它们本身不是决定企业业绩的标准。有一个大的财务机构花费了大量的时间运用平衡记分测评法，其一名高级经理曾抱怨：“我们从不知道怎样使用记分卡评价企业业绩。我们使用它传递信息，许多信息，从部门到高级管理团队。然而，最后，你的业绩还是依赖于实现底线利润目标的能力。”

　　4、平衡记分法中的业绩评价指标很难既适合评价公司业绩又适合评价管理层业绩

　　平衡记分法的有关文献指出应该使业绩评价指标适合每一个企业单位，这表明适合公司层面的业绩评价指标可能不适用于更低的雇员层面。TowersPerrin（1996）的调查发现超过1/3的回应者指出很难把平衡记分卡的目标分解到更低的组织层面。Schiff和Hoffmann（1996）的实验提供了一些证据表明企业是使用不同指标来评价组织绩效和管理者业绩的。当采用一个既包括财务指标又包括“软性”的非财务指标的记分卡时，参与者在评价企业单位的业绩时主要强调财务指标，而在评价管理者业绩时强调非财务指标。因此，平衡记分测评法是否可以把企业业绩评价与经理人员薪酬激励制度联系在一起是一个尚待研究的问题。如果无法相联系，那么平衡记分测评法在企业中的作用会大打折扣。

　　四、结束语

　　通过上面的分析，

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