战略执行能力战略

绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：
　　（1）根据预算计划明确公司所需的关键岗位。
　　（2）设定关键岗位工作职务权限。
　　（3）明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的。
　　（4）根据岗位评估进行岗位职责说明。
　　（5）明确业务层面的考核指标。
　　（6）明确各个岗位的考核指标。
　　（7）责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。
　　3、R3—执行效果的检查系统
　　业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：
　　（1）业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成。
　　（2）质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。
　　（3）“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。
　　4、R4—执行结果的考核系统
　　通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：
　　（1）在年初层层签订责任制合同。
　　（2）在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金。
　　（3）按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展钜阵，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。
　　4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。

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