关于在企业实行预算管理的探讨

理者和每一个职工所接受。在管理过程中，如何降低消耗，降低成本，实现高效，将成为企业管理岗位设置的基本原则和出发点。 

第十、有利于企业深化改革，积极参与市场竞争。由于市场化的进程在加快，企业深化改革的步伐也在加快，企业管理思想必须能跟上这一变化，快速接受和反映市场信息，根据市场变化制定企业的经营策略、方针措施，这就要求企业通过管理思想的转变、管理手段的更新、劳动者素质的提高来适应新形势的要求，应用预算管理则满足了这一要求。它有利于我们谏壁发电厂作为一个独立的发电企业，建立一个自我激励、自我发展、自我完善的现代企业制度，实现科学管理。 

  三、预算管理现状和不足： 

虽然“预算”和“计划”有重大的区别，但是长期计划管理的经历，使我国企业对规划和控制未来方向的预算管理并不感到陌生，随着经济体制改革的进展，许多企业开始实行预算管理。据我们1997年对江苏115家企业的问卷调查，有85％的企业不同程度地运用了预算管理方法。而在2000年我们对58家国有大中型企业的调查中发现实行预算管理的比率达到100％。 

进一步的调查分析发现，我国企业对预算管理作用的认识与经典理论相比尚有较大的差异。在调查表中我们对预算管理的作用列出9项，请被调查者依重要性从1到9排出序号，统计结果如表1所示。不难看出，我国国有大中型企业的预算管理仍带有较多计划经济时代的特征：对上级负责的认识多于对企业自身发展负责的认识，外部控制的力度强于内部控制的力度，控制结果的动机重于控制过程的动机。可以认为，相对于世界性市场竞争和世界性买方市场的环境变化，我国企业的预算管理模式转换的过程尚未完全结束。 

总的看来，我国的大中型国有企业对预算管理十分重视，不同企业的管理重点和方法也各有特色。推动了我国企业的预算工作更好地发挥管理控制作用，促进企业的长远发展。  

对预算管理也有持反对意见的，早在1990年，美国《财富》杂志就发表了一篇名为《为什么进行预算管理是对企业经营有害的？》的文章，文中否定了预算管理的控制功能。还有一些批评，如：全面预算管理低效、脱离企业战略、偏重财务业绩、不能与企业面临的新的经营环境相适应等。也有人认为应将预算的作用就限定在财务预测和现金流量的管理上。 

也有人对预算管理认识上存在一定的误区，从而导致预算管理作用的充分发挥，如计划与市场的认识误区，产权制度与管理方法的认识误区等。 

企业实施预算管理，可以促进企业计划工作的开展与完善，减少企业的经营风险和财务风险；促进企业内部各部门间的合作与交流，减少冲突与矛盾；提供企业绩效的评价标准，便利考核，强化内部控制。但是，目前很多企业实施预算管理的效果并不好，究其原因是企业在实施预算管理过程中存在以下问题:  

     1、企业的预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下搞预算管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。  

    2、企业的预算经不起市场的检验。企业经常以封闭的心态搞预算，在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。经不起市场检验的预算制度很难有效地在企业中实施。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。  

    3、企业的预算与企业的实践活动相脱节，企业编制的预算缺乏必要的客观性。很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估。如果企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可接受。在企业及其各部门的活动变化较大时，用上面的办法制定预算，会便预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准，这样的预算管理制度肯定效果不佳。  

    4、企业在预算工作中缺乏整合思想，没有融入总预算的理念。不少企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有搞包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计报表在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制；有的企业则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，使得新企业、新项目由于处于起步时的亏损状态而缺乏应有的预算控制制度，造成了这些亏损亏得心中无数的局面。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响了预算管理的整体效果。  

    5、企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施。在我国，考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能便整个预算工作名存实亡。  

   

    四、预算管理的新理念： 

    缺乏企业战略的指导搞预算，无视市场环境的约束做预算，基于过去、凭空想像地设计预算，在没有价值链分析的条件下实施预算，都将使预算管理的效果大打折扣。要想解决预算管理中存在的问题，确保预算工作的顺利进行，使预算管理工作取得预期的效果，我国企业必须树立实施预算管理工作的新理念。  

     1、确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念，使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。  

   2、确立“面向市场搞预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验。企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的，可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。而且，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少过大的预算钢性给预算管理工作带来的风险。总之，企业制定的预算指标要经得起市场的检验，否则，企业的预算工作会因此而失败。  

    3、确立“面向未来和基干活动分解搞预算”的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受。企业的活动是收人的源泉和成本费用的动因，企业未来 ，的活动则是企业预算数值大小的直接决定因素，以企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，才能使企业的预算指标接近实际状况，使预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障企业各项增值活动的顺利实施。那些基于历史指标值讨价还价制定预算的企业，经常无视企业经营活动和各部门工作量的变化，使预算缺乏客观性，结果不是导致一些部门对预算所得的过多资源的浪费，就是另一些部门由于缺乏预算资金的保障，使应该开展的活

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