困境与对策 －－－－－－－－ERP的调查研究报告

力承受；而国内的ERP软件则相对来说比较便宜，对中国的众多的中小型企业来说，是能够承受的。这也是国内ERP厂商的希望之所在。
从国内销售和服务收入超过1000万人民币的用友、利玛、开思、浪潮国强厂商可以看到中国MRP-II/ERP的希望。利玛和开思是从传统的制造业软件走向ERP管理软件。用友和浪潮国强是从财务软件开始ERP管理软件。利玛和开思拥用其在MRP-II市场的经验而在ERP市场上居于领先地位，用友凭其在财务软件方面的品牌而ERP市场上站住脚跟还取得较好的成绩，浪潮国强取得成绩的原因则值得国内ERP厂商研究。浪潮国强在财务软件市场并没有金蝶强，但凭浪潮国强与Symix的合作，在软件开发和软件实施上借鉴国外同行的经验，有效的缩短浪潮国强与其他ERP厂商的距离，虽然浪潮国强进入ERP市场还不到两年时间，但已经在ERP市场上取得很好的业绩。
三、 ERP的应用现状
自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRP-II软件以来，MRP-II/ERP在我国的应用和推广已经经历了20年的风雨历程。从开始的探索学步到以后的渐有成效阶段以及现在的成熟发展阶段。据不完全统计，我国目前已有700家企业购买或使用了这种先进的管理软件。在众多的ERP厂商的推广下和众多企业积极实践和应用，ERP在企业的应用效果究竟如何？据统计，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成占10%--20%；没有实现系统集成占或实现部分集成的有30%--40%；而失败的却占50%，并且在实施成功的10%--20%中大多数为外资企业。 
为什么ERP系统的实施成功率如此低？为什么大中企业和外资企业实施ERP系统的成功率较高？中小型企业能不能实施ERP管理系统？如能实施，中小型企业实施ERP的成功率能不能提高？而在中国，90%的企业可是中小型企业！
从企业的角度来说，ERP实施失败的原因主要有以下几点：1、企业的领导对ERP的项目的实施不够重视。在ERP的实施中，不论是企业的实施人员还是ERP厂商以及为企业实施ERP管理咨询的管理咨询公司，都认为ERP工程是“一把手”工程。从实施ERP项目的成功企业和失败的企业的经验和教训很清楚可以得出以上结论。2、概念模糊。这些企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”和“ERP系统”的概念。他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和莫种ERP软件，就可以解决企业这样那样的老大难问题。其实，ERP首先应当作为管理哲理和方法，其次才是一项计算机应用软件。3、企业管理机制和市场环境不完善。有些国内企业的一些人员还习惯计划经济下的传统的管理方式，市场意识不强，加之外部市场法规不健全，行政干预时有发生、合同不按期履行等因素都影响企业按市场规律和规则来运作，而ERP是市场经济条件下的产物，若不克服这些差异，ERP的实施就难以进行。4、对自身的需求缺乏深入的研究。MRP-II/ERP的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证：可行性分析。5、基础建设不完善。由于历史的原因，许多企业普遍存在技术设备落后，计算机基础薄弱，企业人员缺乏培训，对最近的管理思想和技术知识理解不够、不深。只懂本岗位的业务，对其他岗位的业务知之甚少，懂管理者缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经验。
对于大中型企业来说，企业领导对现代管理理念较熟，企业管理制度和企业运行的管理机制较为健全，基础设施完备，人员培训较为充分，所以大中型企业在实施ERP项目时遇到的阻力较小，而且容易克服。相对中小型企业来说，企业在实施ERP项目时遇到的阻力会很大，从而极有可能使得ERP项目收不到预想的效果，而且还有可能使得项目半途而废。这样中小型企业不但不能从实施ERP项目中获得收益，反而会使ERP项目成为企业的包袱、无底洞。
中小型企业是否因为如此而不能上ERP项目呢？我认为中小型企业不仅能上，而且还要大力鼓励企业来上ERP项目。1957年美国生产与库存控制协会（American Production and Inventory Control Society, APICS）的成立与1960年前后Joseph Orlicky 等人开发的第一套物料需求计划（Material Requirements Planning,简称MRP）软件的面世，标志着现代企业资源管理系统的发展开始起步。纵观其近40年的发展历程，可以发现，企业资源管理系统的发展中的每一步都与社会经济的发展阶段、企业所处经营环境和变化息息相关，尤其重要的是新的管理哲学、管理理论、管理技术和管理方法的出现，必然成为企业资源管理系统发展的催化剂。这一过程简要分阶段如下：
阶段 企业经营方式 问题提出 管理软件 基础理论 
60 年代 l 追求降低成本
l 定货点法管理
l生产缺货频繁
如何确定定货时间和订货数量 MRP系统 l库存管理理论
lMAST
lBOM 
70 年代 l计划偏离实际
l人工完成作业计划
如何保障计划得到有效实施和调整 闭环式MRP系统 l能力需求计划
l车间作业管理
l计划、实施、反馈与控制的循环
80 年代 l追求竞争优势
l各子系统缺乏联系
如何实现管理系统一体化 MRP-II系统 l系统集成技术
l物流管理
l决策模拟 
90 年代 l追求创新
l要求适应市场环境变化
如何在社会内利用一切可利用的资源 ERP系统 l供应链
l混合型生产环境
l事前控制

由此可以看出ERP的实质是管理哲理的应用而非其他。而这正是众多中小型企业目前所急需的。
因此对中小型企业来说，ERP项目更着重根据企业所面临的经营环境，采取适和企业经营环境的管理理论和管理方法来实施ERP项目。从而使中小型企业摆脱粗放的生产管理向市场经济要求的现代企业的经济效益型转化。 
四、 ERP实施的瓶颈及对策

对国内众多的ERP厂商来说，中小型企业是他们目标顾客。因为对基础较好、管理先进的大型企业往往会选择实施经验丰富产品成熟的国外公司来服务。如大众汽车有限公司于1996年1月开始使用的SAP的R/3系统。而前面所说的国内ERP厂商的弱势以及企业实施ERP项目失败的原因都是不可能在一个短时间内能够解决的。那么对缺少实施经验的国内ERP厂商和基础设施薄弱、管理水平较低的中小型企业怎样才能提高ERP项目成功率呢？
在ERP的实施中，ERP工程是“一把手”工程，如果企业的领导没有重视该工程，那么该工程必定失败；但这并不能说明只要“一把手”重视就能够成功地实施。在企业决定上ERP项目时就说明企业的领导对ERP抱有很大的希望，也就对ERP项目很重视。可是仍然有众多企业失败。如果在深层次研究以下就可以发现，既然缺少实施经验的国内ERP厂商不可能在短时间内改变，基础设施薄弱、管理水平较低的中小型企业也不可能一下就可以变成基础设施强、管理水平高的企业，那么在ERP价值供应链中连接ERP供应商、企业以及管理咨询公司的ERP实施过程规范化是ERP实施成功的关键。这样在实施过程中ERP厂商可以获得经验，企业也在实施过程中将管理水平提高。
如何使得ERP实施过程规范化呢？首先要在组织结构上ERP厂商内部建立ERP实施咨询部门。在ERP项目实施前，对企业进行评估分析，在实施准备过程中积极配合管理咨询公司以及企业作好企业业务流程重组分析工作，在实施过程中配合实施人员完成企业人员的培训工作。其中在ERP实施前的信息评估准备工作细致、完备与否是ERP项目实施成败的关键。因为，如果企业领导虽在主观上重视而客观上由于领导本身的局限而不能重视时，可以通过细致、完备的准备工作将它弥补，从而使得ERP项目能朝着预期的方向发展。 其次要对企业评估分析的内容进行细致、周密的分析和设计。在对ERP项目实施评估分析的主要内容为：
1、行业分析。①通过对不同行业分析可以明确企业对ERP需求的内在动力。如对市场竞争是简单静态如化工、半成品加工等他们实施ERP的内

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