目标管理与绩效考核体系－－房地产子公司管理模式初探

放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。
三、 经营授权
在现代企业管理的“委托—代理”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：
1、 拥有结合各自实际情况制订年度、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。
2、 拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。
3、 拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。
4、 拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。
5、 拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。
6、 拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。
四、 经济指标的调整
为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：
1、 因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；
2、 集团指定工作形成的较大费用（指集团因特殊需要且不在子公司年度计划之列的工作形成的费用）；
3、 因政策、市场形势发生重大变化或不可抗力等因素影响。

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