跨国公司全球战略下研究与开发的微观新机制

。通过这个合资企业，东芝公司加入到西门子公司与当地大学的一些联合开发网络当中。这不仅能使东芝公司从当地的大学招聘到很多优秀工程技术毕业生，而且使东芝公司与德国当地国立Ｒ＆Ｄ机构建立良好的合作开发关系。

母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构的经理人员则往往从跨国公司内部选拔产生。他们比较熟悉跨国公司内部的文化及制度，能将跨国公司新Ｒ＆Ｄ机构的科研人员与国外制造、营销人员紧密联系在一起。通过将研究开发的新技术从母公司向其海外设立的Ｒ＆Ｄ机构传递，可以最大限度地将母公司的有关意愿影响海外的制造与营销机构。例如，一家美国石油公司在英国建立了母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构，其经理人员原先在母公司从事技术开发，并且对美国当地的生产制造企业的产品制造质量进行监督，因而能够有效地领导新的Ｒ＆Ｄ机构。

（二）确立新的Ｒ＆Ｄ机构的最佳规模

一项研究表明，跨国公司建立新的海外Ｒ＆Ｄ机构通常需要３０－４０名员工，经过一个阶段，发展到２００多名员工。如果跨国公司在全球已建立了几个Ｒ＆Ｄ基地，那么他们就更容易在新的更大的Ｒ＆Ｄ基地上取得成功。如果海外Ｒ＆Ｄ机构太小，那就会缺乏规模效益，员工之间也会缺乏应有的跨文化交流。同时，一个小的Ｒ＆Ｄ机构也不能够得到当地科研机构足够的重视。这样，他们就可能在信息获得以及参与有关科研活动方面有很多障碍。如果海外Ｒ＆Ｄ机构太大，其文化会出现“真空”现象，研究人员也会感到孤独。规模效益带来的益处会被文化交流的障碍所抵销。

（三）在Ｒ＆Ｄ机构运作过程中进行有效的管理、调整及信息交流

在新的Ｒ＆Ｄ机构初始的运作过程中（一般１－３年），其文化融合以及基本工作正在形成。在这一阶段，母公司的高级管理人员与新的Ｒ＆Ｄ机构往往保持紧密联系。新Ｒ＆Ｄ机构会对研究领域作出明确的规范，并与本公司现有的Ｒ＆Ｄ机构保持着紧密的联系。新被雇佣的科研人员往往非常重视整个公司内可以利用的各种资源，也非常重视为总公司提供新信息，非常重视去适应当地政治、经济等环境。

当一个新的Ｒ＆Ｄ机构已真正融入整个跨国公司内，其高层管理人员往往建立起一种新的机制将Ｒ＆Ｄ机构的研究与开发活动与整个公司的战略目标融合在一起，关注Ｒ＆Ｄ机构的研究进程，掌握最优调整速度以利于新Ｒ＆Ｄ机构及其研究开发项目的转换，进而更好地适应市场的需要。对于海外的研究与开发的复杂过程，跨国公司一般都进行不断地评估和弹性管理。高级研究开发经理决定有多少研究开发项目，需要母公司支持的有多少；决定正确的组织结构以及雇佣合同；建立适当的管理政策使科研人员从公司内各个Ｒ＆Ｄ机构之间进行流动，同时还有利于雇佣当地科研人员。

快速地进行信息交换对于Ｒ＆Ｄ机构融入整个公司是非常重要的。佳能公司实行了一种特殊的机制，研究与开发人员可以从母国基地扩张型Ｒ＆Ｄ机构转移到母国基地开拓型Ｒ＆Ｄ机构。施乐公司建立起公司内部一个卓有成效的信息交换系统，这一系统可以让高级研究开发经理在很短的时间里获得公司全球范围内从事某一项目的研究人员数量。当然，跨国公司也非常重视研究人员面对面的交流。很多公司保持着定期研究开发人员的全球性会议。这些会议不仅有公司内部的研究开发人员参与，而且还有当地的特殊供应商以及当地大学的一些科研人员参与。Ｒ＆Ｄ总部往往扮演了一种信息传递者的功能，以各种正式的或非正式的渠道快速地将有关指示传达到公司的各个Ｒ＆Ｄ部门。

四、整合全球Ｒ＆Ｄ网络

随着母国以及海外Ｒ＆Ｄ机构的不断发展，跨国公司便逐步将两大类Ｒ＆Ｄ机构组成的Ｒ＆Ｄ网络整合起来。在跨国公司全球战略下，管理Ｒ＆Ｄ网络的趋势是全球性协调，而不是地区性管理。它不但要求原来意义上的人本管理（如对管理人员的调配）以及过程管理，更重要的是对“知识”的全球协调管理。

跨国公司Ｒ＆Ｄ机构总部的研究人员继续在研究与开发核心过程中起到了重要的作用，而其全球性Ｒ＆Ｄ机构的经理人员则在研究开发日程、开发成果等方面建立起不同Ｒ＆Ｄ机构间的直接联系、信息交流。高层公司管理人员与高级研究开发经理对本公司现在以及将来研究与开发能力都有详尽的了解，在整个研究开发计划以及研究开发任务的分配中紧密合作（包括统一监督与考核），以便使研究开发经理较为准确地决定其研究与开发时间表以及所需要的各种资源，使科学研究成果更快地转化为产品。

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参考文献：

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