华为：推倒世界电信业的围墙

　　赫拉克勒斯的“冒险”

　　世界经济格局嬗变。

　　当危机来临，往昔纵横阖捭的跨国企业暂停了全球扩张步伐，中资机构似乎异军突起，活跃于国际市场。

　　但实际上，这是一场耗时的“冒险”。

　　1993年，中远集团凭借新加坡成功借壳上市，直挂云帆，把集装箱运往全球各地。

　　1998年，华为开始拓展国际市场的第一站，开始打破电信巨头筑起的围墙。

　　2004年，联想出海，揽下IBMPC业务，走上了一条艰辛的跨国并购整合之路。

　　还有无数默默无闻的中国商人，他们转战南北，东渡扶桑，西入非欧。

　　喜之，中国产品遍布全球，中国企业亦初绽露头。

　　忧之，无数折戟而返，无功无名，而细数分寸，尚差距巨大。

　　而更多，还只能说成败难定，盛名未符。

　　不过，赫拉克勒斯冒险完成了12件苦差，才成为了英雄。

　　三十年积淀，六十年觉醒。一个民族的时代即将到来，亟需英雄辈出。

　　我们细说他们故事，听取他们感受，也许对那些即将远航者，既是信心，亦是告诫。既是鼓舞，亦是鞭策。

　　（李振华）

　　工号从001，变为十万多号——这是华为总裁任正非在2007年那场颇受争议的“华为集体自愿辞职运动”之后，身份标识发生的显著改变。

　　打乱华为按工作年限、资历进行工号排序的做法，让自己“淹没”在华为10万雄兵之中，是任正非兑现自己在1998年提出的华为未来十年要实现“淡化企业家个人色彩，强化公司职业化管理”目标的最具符号意义的佐证。

　　1998，对十年后顺利实践自己“成为世界级领先企业”诺言的华为而言，注定是不平凡的一年。

　　这一年，历时三年、八易其稿的中国首部企业宪章《华为基本法》正式推出，于其发布之时，华为写道：“中国洋务运动开始的工业化历程，历经一百多年，至今还没有成长出一个世界级的领先企业，这个历史重任已经落在我们这一代人的身上”，彼时，刚满十岁的华为高瞻远瞩地将自已的使命定义为：探索一条在中国成长为世界级高科技企业的道路，这条道路将因为华为的出现而由混沌走向清晰。

　　也是这一年，任正非率队走访美国各大跨国公司，遍访了惠普、IBM、朗讯等IT巨头，并最终将目光锁定在IBM身上，以“削足适履”的精神，以及前后十年、超过十亿元的学费为代价，向IBM学习美国式的管理模式，从而为此后的国际化扩张之旅，提前进行了血液和灵魂的改造。

　　此后，华为内部形象地把《华为基本法》和引入IBM等跨国管理咨询之间的关系，描述为“道”和“术”的统一：《基本法》清晰地定义了华为未来发展的企业使命、愿景和价值观，被称为华为的“道”；而管理和流程的职业化改造则解决了华为未来产品和管理国际化发展的路径和方法，被称为华为的“术”。

　　“道”与“术”的有机结合，成为华为公司理性精神的内核，沿用发展至今。

　　但回顾历史，审视当下，令人唏嘘的是：华为2008年已实现合同销售额233亿美元，实际销售额183.29亿美元，72％的收益来自于海外——叩响“500强”大门之日已近在咫尺。

　　“将来的电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”1994年，华为在国内移动通讯领域甚至还谈不上有建树之时，任正非已经预见说。如今，华为已如愿打破世界电信业的围墙，进入“前三”之列，只是略有出入的是，随着竞争加剧，当年最被看好的西门子、阿尔卡特已经被迫于两年前分别与诺基亚、朗讯电信设备部门进行重组，至今仍徘徊在亏损的边缘。与此同时，同样在债务与亏损中挣扎的还有摩托罗拉，而当年的行业翘楚——北电网络——今年初已向美国政府申请了破产保护。

　　“烧不死的鸟是凤凰。”这句被华为人挂在嘴边的话，放到世界电信业的竞逐跑道上，同样意味深长。

　　抓住机会窗

　　华为如何在全球实力最强、巨头最为集中的电信业围墙外，找到了一扇机会的窗口？回顾十年前，华为初探海外市场时，关于这个问题的答案几乎是一片茫然。

　　1998年负责到俄罗斯打前站的华为老员工李杰至今仍然记得，华为真正走向国际化的首站——俄罗斯市场，斩获的第一个合同仅仅只是几块电源，总额为38美金。此后一场亚洲金融危机紧随而至，更是冰封了华为试图将俄罗斯市场作为国际化开局的脚步。

　　在此后的两三年间，李杰看到的是满目仓夷：当地运营商纷纷倒闭，原先聚集在俄罗斯的数家电信设备巨头亦在一片混乱中撤退回国。“于是，我不得不等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊”，于杰在其回顾文章《莫斯科不相信眼泪》中说道，“98年，我们一无所获，除了告诉俄罗斯我们还在；99年，我们还是一无所获，但是我们郑重告诉俄罗斯：我们不仅还在，而且还要继续加大在俄罗斯的投入。”

　　等待、坚守，加大投入，成为1997－2000年三年间包括李杰在内的华为海外人员的主题词，因为显然，作为世界通信设备市场上的一个后来者，如果华为国内的成功必须走“农村包围城市”的道路的话，海外市场，巨头们忽略的边缘市场——东南亚、中东、俄罗斯等，也必然是突破口。

　　“土狼突围”成为华为进军海外市场最初几年的形象比喻，因为正如华为董事长孙亚芳在若干年后一次华为董事会工作报告中所说，跨国巨头林立的通信设备市场“过分依赖国内市场对公司来说是相当危险的”，纵览世界，没有一家专注于国内市场而成功的企业，因而国际化是华为的战略选择。

　　然而，如果说1997年华为国际化早期的动机来自于“土狼”攻略的直觉的话，让华为真正理性认识到，在戒备森严的世界电信围墙上，有机会打开一扇窗户的，是2001年骤然而至的一场全球IT泡沫。

　　这一年，在上世纪九十年代中一路高歌猛进的欧美IT企业，大多数陷入十年高速增长以来的首次业绩衰退，90年代的明星公司北电网络更是首现巨亏，欧美市场运营商纷纷收缩开支，设备商们开始感受到来自外部的市场寒意同时，也首次感受到了来自内部的成本压力。

　　这让嗅觉灵敏的华为，闻到一丝市场的先机。

　　就是从这个时候开始，华为员工们在此后的七八年间，经常听到老板任正非不厌其烦地重复着的他对未来IT业竞争趋势以及竞争规则改变作出的判断：信息资源的无限性，和信息消费能力的有限性的矛盾，最终会导致信息产业供给的严重过剩，从而使信息产业的利润率向传统产业回归，甚至比传统产业还低。因此，未来以电信行业为首的IT制造业的竞争规则，将毫无疑问地从以技术制胜的产业，转向以质量、服务、成本的综合能力制胜。

　　这意味着，1988－1998年间，华为在国内市场的异军突起的经验——依靠成本优势以及优于竞争对手的快速反应能力，走一边开疆破土，一边技术积累的道路——同样可以复制到海外，因为外部环境越是恶劣，竞争越是惨烈，对成本与服务能力的要求就越高，而这是“土狼”华为的优势。

　　认识到这一点，华为在蛰伏海外市场三年之后，开始发出猛烈攻击的炮火声。2001年1月，任正非在公司“欢送海外将士出征大会”上发表了那篇著名的《雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋》的讲话，他说，“我们没有像朗讯等公司那样雄厚的基础研究，即便我们的产品先进也是暂时的，不趁着短暂的领先尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，一点点领先的优势会稍纵即逝。”

　　彼时，华为也利用了经济低迷带来的机会，从2001年以后提高了海外业务进攻的姿态。这其中，最具代表性的是2002年9月23日孙亚芳代表华为在摩洛哥马拉喀什举办的第16届ITU（国际电信联盟）代表大会上有针对性的一场发言。

　　在云集全球运营商的会场上，孙亚芳一针见血指出，由设备巨头们盲目追求高技术、高利润给运营商带来的伤害。“如果设备制造商不是基于运营商的投资保护，进行新的技术开发，坚持跳跃式地不断推出新技术，不断更新设备，会使运营商增加很大的成本。”

　　她同时也颇具意味提醒竞争对手们说，“靠技术壁垒封锁市场，获得高盈利的时代一去不复返了。电信业将逐步回归到具有一定合理回报的传统行业。”

　　在2001年，对还只是一个销售额刚刚突破200亿元、海外收益仅有1.28亿美元的公司而言，这样的表述，无异于向数十倍于自己的巨头们发出挑衅。

　　压强原则

　　2002年以后，在俄罗斯市场“守得云开见月明”的李杰，至今仍记得1998年在冰冷的亚洲金融风暴中，任正非与自己开的一个玩笑：“李杰，如果有一天，俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在门外，你就从这个楼上跳下去。”

　　李杰答曰：“好”，从此开始了长达数年的蛰伏、等待和深耕。2003年，在许多跨国电信设备商还来不及在回暖中的俄罗斯重建销售体系之时，华为俄罗斯当年销售额达到3亿美元，成为华为当时最大的海外产粮区。

　　“海外市场不相信机会主义”，任正非说。从1995年在俄罗斯建立办事处，1996年首度参加俄罗斯电信展，到1997年在当地建立合资公司“贝托”，直至经历1998年金融危机、2001年全球经济危机过程中的等待、蛰伏，并且持续加大投入，俄罗斯开拓样本只是华为每一个海外站点历程的缩影。

　　这也是华为“压强原则”集中体现之一。这是一条华为创业之初即针对市场、研发建立的战术原则，简言之，即多次被任正非引用的“集中优势兵力打歼灭战”。

　　从市场战术而言，“压强原则”不仅体现在对某一区域市场的长期持续投入上，还体现在对客户持续、坚持的渗透上。

　　根据海外报道，华为对最为强势的3G标准WCDMA大本营欧洲的突破，始于2004年为一家名为Telfort的荷兰最小运营商的WCDMA建网合同。这家仅有250万客户的小运营商不会给华为带来大生意，但华为对这笔欧洲3G商用开局的“小生意”投以了重力，针对这家为爱立信“不屑”的运营商作了个性化的解决方案，为对方节省了1/3的建网成本。

　　更大的生意随后而至。两年之后，荷兰最大运营商KPN成功收购Telfort，鉴于华为在此前“小生意”上的良好表现，华为晋升为KPN的核心网设备供应商。

　　2005年，是为华为国际化业务的突破年，这一年里，华为进入了两个世界顶级运营商BT（英国电信）和沃达丰的入围采购名单。这意味着，一直在欧美高端市场外围周旋的华为，终于迈入了欧美市场的大门。

　　华为的压强原则，还集中在其研发策略上。

　　根据华为数据统计，华为每年研发费用的投入都达到销售额的10％以上，在2002年甚至高达16%。这为华为每一次抓住市场机会、快速打开局面做了最为充分的准备。

　　譬如，1993年，华为将前6年积累的资金全部投入到C&C08万门程控交换机的研发中，为华为快速打入中国电信、在中国突然爆发增长的固话业务中分得一杯羹打下基础；

　　再譬如，任正非说，华为从上世纪90年代中期开始投入研发移动二代技术GSM，“每年近十亿元的研发投入，已经坚持了七八年”，在国内市场迟迟没有大的斩获之后，最终在海外市场打开了局面；

　　又譬如，3G标准WCDMA的研发，华为前后投入已超过50亿，为华为“从2G时代的跟随者，成长为3G时代的同路人”，夯实整体实力。

　　“幸福不会从天降，天道酬勤。”任正非说。

　　走职业化之路

　　难以想象，一群桀骜不驯的游戏队，在丝毫不具备主场优势、军备优势的前得下，还可以与国际正规军们在旷日持久的决战中获得最后胜利。多年以来，任正非一直在思索着，如何在急速的扩军中，打造一支既骁勇善战，又兼具全球眼光和职业化运作经验的一流国际之师。

　　华为1987年创立，1990年员工人数仅为600人，到1995年，华为启动国际化之前，员工也只上升至1800人。而1998华为步入海外市场后，人员快速激增到1999年底的12000人，至今已达10万人，如何平衡人员极速膨胀与管理效率、保持人均效率的稳步提升之间的矛盾，围绕着华为创业后的第二个十年。

　　实际上，华为创业前十年，也是“英雄主义”的号角推动下前行的十年，这段时期，华为文化中鼓吹的“英雄气质”——包括个体的狼性，以及任正非提得最多的“献身精神”带动了业绩的增长。

　　而1998年之后，仍然靠精神与气质上的意气，与管理规范的全球顶尖运营商打交道，这种简陋的市场突击模式已远远不够。

　　任正非彼时也曾忧虑地说：“我们的游击作风还没有褪尽，而国际化的管理风格尚未形成，员工的职业化水平还很低，我们还不具备在国际市场上的驰骋能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。”而他对华为这个青涩少年的贸然出击，挑战摩托罗拉、爱立信的百年老店，也有着充分的理性认知：“我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍……若三至五年之内建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。”

　　抓住机会窗的时间差，一边打仗（抢市场），一边练兵（管理变革），这成为华为早期国际化的显要特点。

　　可以说，从1998－2008，华为国际化进程的十年，同时也是华为管理逃离创业时期的草莽化、英雄化的十年，国际化、职业化成为其发展目标。其中，关于华为之“道”——《华为基本法》，以及华为之“术”——全面职业化管理变革——的梳理，成为这十年当中，华为倾力为之的两件大事。

　　《华为基本法》起草参与人吴春波说，直到《华为基本法》成稿，华为才“从懵懂和亢奋中清醒过来”。

　　与此同时，《基本法》也为华为确立了其管理文化中最具特色和活力的部分——“尊重人才，而不迁就人才”。根据“尊重人才”价值观，华为从1998年开始大规模施行内部员工持股制度（2002年后，改为内部虚拟受限股），成为刺激华为员工斗志最有效的一支兴奋剂；而与此同时，作为“不迁就人才”的观念，华为又长期奉行了“干部能上能下”，“人岗匹配，易岗易薪”等人力资源政策。这也是此后，华为多次发生“干部集体辞职”“下岗再接受公司再挑选”的源头，它也成为保持公司内部活力的重要手段。

　　而耗资超过10亿美元引入IBM管理咨询，则是华为职业化管理进程当中，表现得最有决心、最彻底也最耗时耗力的一场内部革命。

　　1998年2月，任正非写下了《我们向美国人民学习什么》一文，为华为定下了义无反顾师从IBM的管理变革目标。在这场此后被任正非定义为“革自己的命”的管理转型之路中，任正非运用其强大的个人感召力和影响力，力排众议，定下了“削足适履”，以及“先僵化，再优化，再固化”的目标进程，从IBM引进代表美国先进流程和管理模式的集成产品开发（IPD）及集成供应链管理（ISC）体系，以建立一种与世界对话的“语言”。

　　有两个视角，足以窥见华为在此次“革自己命”中的坚决：

　　据说，1998年－2003年5年间，至少先后有50位IBM的顾问进驻华为，按照每年人均顾问费用20万美元计算，仅顾问费用一项华为5年的投入是超过5000万美元；与此同时，华为还为此组建了数百人规模的管理工程部，有华为内部统计称，仅这五年，华为为IBM主刀的流程变革所支付的代价不低于10亿元。

　　此外，在IPD和ISC实施最为深入、投入也最大的2002年，受当时IT业衰退的影响，华为当年还出现了创业以来的首度业绩滑坡，销售额下降了17％，利润和成本都受到了挤压；更雪上加霜的是，受公司业绩增长压力以及流程变革带来的阵痛影响，2001－2002年，有为数众多不适应新的管理流程的核心研发团队相继离职。

　　但是崇尚要“把聪明人规范起来”的任正非顶住了压力，华为在2003年之后，感受到了管理变革以及与世界用同一种管理“语言”沟通带来的乐趣。2002年，华为销售额整体虽然下降了17％，但是当年海外市场却增收了210％！2000年－2004年，华为海外复合增长率为122％，至2004年，华为快速地恢复了元气，整体销售额达到460亿元，净利润50亿元，大于当年TCL、联想、海尔的利润总和。

　　除了IBM之外，华为同时还引入英国HAY集团的“职位与薪酬体系”，以及将英国国家职业资格管理体系（NVQ）打造华为企业职业资格管理体系；2008年，全球成本竞争加剧，华为与Accenture顾问公司在CRM（客户关系管理）上再次展开合作，以进一步优化华为从产品到客户的全流程，提高全球化运作效率。